WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |

4.4. Построение организации Выбор структуры Организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации целиком почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле слова задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Проектирование организационной структуры Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Следует отметить, что организационная структура основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. Главный принцип здесь – “Стратегия определяет структуру”. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования По классической теории организации (с выводами которой согласно большинство менеджеров) структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Поэтому последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, а только потом составляются конкретные правила.

Таким образом, можно установить следующую последовательность действий:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу зданий.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, так как этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. При этом требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Далее мы коснемся альтернативных вариантов организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту.

Причем каждая из них годится только для определенных ситуаций и для достижения соответствующих целей. Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления.

Бюрократия Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, ожиданий и т. п.

Однако первопричиной этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников и т. д.

Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, представляет бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Основными характеристиками рациональной бюрократии по Веберу являются:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой области.

2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина длительного использования таких структур состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, с реализацией сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим переменам, а продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и последних коммунистических стран.

Отрицательные характеристики бюрократии Бюрократия подвергалась существенной критике. Трудности, связанные с использованием бюрократических структур, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм для выполнения задач. Это приводит к утрате гибкости поведения, когда клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться только в соответствии с установленными правилами.

Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей. Кроме того, почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Департаментализация Хотя различные организации имеют много общего, но во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании всех этих организаций необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность, в основном, сосредоточена в одной области: “Ай-Би-Эм”(обработка информации). Другие крупные организации – это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционирует много различных фирм (“Гермес”) и т. д.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами.

Рассмотрим наиболее широко распространенные системы департаментализации.

Функциональная организационная структура Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего звена.

Функциональная департаментализация – это прочее деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Например, в компаниях обрабатывающей промышленности, это – разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга (сбыта) и финансов. На практике конкретные названия таких отделов могут варьироваться и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта, финансов и т. д.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения, как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки производства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Преимущества функциональной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2. В больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач, например в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, и в международной сфере.

Для организаций такого типа более подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональная структура Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун – младший из руководителей “Дженерал Моторс”, начинали понимать, что если при своем развитии огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то возникнут серьезные трудности.

Чтобы уменьшить сферу контроля руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь, это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Особенно в условиях деятельности на обширных территориях.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Современные фирмы очень часто ведут операции в различных сферах деятельности. Аналогично, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей. Сейчас эта проблема у нас остро встала в связи с конверсией.

В новых условиях необходимо разрабатывать дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура Один из наиболее распространенных способов развития фирм – в увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

Решение было найдено при использовании дивизионально-продуктовой структуры, при которой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один–два вида продукции. Исследования, проведенные Гарвардским университетом показали, что фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем с другими видами организационных структур. Возможно, это происходит от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли; для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Такие структуры быстрее реагируют на изменение условий конкуренции и обеспечивают лучшую координацию работ, так как вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.