WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 19 |

Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды по меньшей мере учитывает изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и т. д. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие изменения в технологической внешней среде могут привести к созданию “шока будущего”, который может разрушить организацию.

Международные факторы. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения на международном рынке с точки зрения открывающихся возможностей и угроз.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, точек правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

– анализ будущих целей конкурента;

– оценка текущей стратегии конкурента;

– обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;

– углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурента.

Для более тщательного исследования предлагаются четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент 3. В чем уязвимость конкурента 4. Что может спровоцировать самые крутые и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся: преобладающее в данное время отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных факторов. Корпорация должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы(бухгалтерский учет), операции(производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпораций.

Маркетинг 1. Доля рынка и конкурентоспособность.

Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая политика.

Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, “постарение” населения приводит к изменению структуры потребления.

4. Рыночные исследования и разработки.

В конкретной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

Это наиболее слабое место в предпринимательстве. Эффективное и добротное обслуживание помогает продавать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий (Соса-Соlа, IBM).

Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной функцией управления.

7. Прибыли.

Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций.

Финансы(бухгалтерский учет). Имеются многочисленные “за” и “против” проведения финансовой ревизии фирмы (см. таблицу), но, в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.

“За” и “против” анализа финансовой деятельности.

“За” 1. Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем.

2. Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение.

3. Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми.

4. Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.

“Против” 1. Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее.

2. Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации.

3. Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной.

4. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации относительно конкурентов. Изучение финансовой деятельности позволяет открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле – производством). Ключевыми вопросами, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, являются:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты Если нет, то почему 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков 3. Является ли наше оборудование(мощности) современным и хорошо ли оно обслуживается 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и контроля над входящими материалами и выходящими изделиями 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих Если это так, то как можно исправить эту ситуацию 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Перечислим некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами.

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время Если так, то почему 7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала 8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования “кружков качества” или участия работников в управлении Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциально слабые стороны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, так как кадровая слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ корпорации. Эти области охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ(имидж). Атмосфера или климат в организации называется культурой корпорации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенного типа и стимулирования определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным учебным заведениям, а не к другим. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Изучение стратегических альтернатив После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. К этим альтернативам относятся ограниченный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация, в основном, удовлетворена своим положением. Это легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльна в прошлом, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляет путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. Исторически рост рассматривался как благотворное явление, причем и на западе, и у нас. Для многих руководителей рост означает власть, а власть – это благо. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в различных никак не связанных между собой отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

– Ликвидация.

Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

– Отсечение лишнего.

Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

– Сокращение и переориентация.

При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

– Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий: ограничивающего роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной цели стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повышает долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители внешнего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым 2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают свободу распределения прибыли.

4. Гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

5. Факторы времени при принятии решений.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.