WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 19 |

4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Успех ведущих компаний указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Управленческое Миссия Цели Оценка и анализ исследование сильных организации организации внешней среды и слабых сторон Оценка Реализация Выбор Анализ стратегических стратегии стратегий стратегии альтернатив Рис. 1. Процесс стратегического планирования Слово стратегия произошло от греческого strategos – “искусство генерала”.

Стратегия представляет собой идеальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается внешним руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, сбором разной информации. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организаций, привлекает новых сотрудников и помогает продавать новые изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только остаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. План следует рассматривать, как программу на продолжительный период, но давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование и успех организации. Некоторые организации могут достичь определенного уровня успехов, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, так как можно потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации или контроле. Но тем не менее, современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, дает основу для принятия решения.

Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути воздействия. При этом снижается риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Многие исследования и практический опыт показывают, что планирование приносит пользу, что имеется сильная положительная корреляция между планированием и успехом организации. Причем это наблюдается как на уровне высшего руководства, так на уровне низшего.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Стратегическое планирование представляет собой обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются цели руководства для принятия решения и практических действий, охватывающих стратегии, политику фирму, процедуры, правила, бюджеты. А также основные этапы процесса планирования. Процесс формулирования миссии и целей показан на рис. 2.

Выбор мнения Формулирование целей Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные (указания по принятию решений и действий) Политика Стратегия Процедуры Правила Бюджеты Рис. 2. Формулирование миссии и целей Цифры указывают приблизительный порядок этого процесса.

Цели организации. Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор организации. Те организации, которые вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко стимулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования, обозначается как часть миссии.

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на основе миссии цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности.

Результатом мог бы быть огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

– Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий и основных рынков, и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма – Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

– Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типа людей привлекает этот климат Рассматривая миссию фирмы с точки зрения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Как сказал Питер Ф. Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента”.

Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Чаще всего очевидной миссией считают получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты” и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить” Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Например, Генри Форд определял миссию своей компании, как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации.

Миссию должны стараться вырабатывать как некоммерческие, так и малые организации. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Ценности и цели высшего руководства. Ценности и цели высшего руководства существенно влияют на фирму. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном.

Ценности или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Обычно стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Выделено место ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие и на принятие управленческих решений.

Таблица Ценностные Типы предпочитаемых Категория ценностей ориентации организационных целей Теоретические ИстинаДолгосрочные исследования и Знание разработки Национальное мышление Экономические Практичность Рост, прибыльность, результаты Полезность Накопление богатства Политические Власть Общий объем капитала, продаж, Признание количество работников Социальные Хорошие человеческие Социальная ответственность ототношения, привязанность, носительно прибыльности, косотсутствие конфликтов венная конкуренция. Благоприятная атмосфера организации Эстетические Художественная гармония, Дизайн изделия, качество, состав, форма и симметрия привлекательность Религиозные Согласие во вселенной Этика, моральные проблемы Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации.

Характеристика целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направлять больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей.

Необходимо определить, когда будет достигнут результат. Долгосрочная цель – 5 лет, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель – в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до 5 лет.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации, в противном случае это может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Взаимно поддерживающие цели. Взаимно поддерживающие цели, т. е.

действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации. Трудно точно выделить области, в которых следует определять цели. Некоммерческим организациям цели также нужны в своих областях, за исключением прибыльности.

В общем считается, что цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который по мнению компании является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Цели будут значительной частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Типовыми целями организации могут быть:

– прибыльность;

– рынки;

– производительность;

– продукция;

– финансовые ресурсы;

– производительные мощности;

– организация – изменения в структуре или деятельности;

– человеческие ресурсы;

– социальная ответственность.

Оценка и анализ внешней среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трех параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен заставляет постоянно оценивать их динамику.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы предоставляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные условия.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на два конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация 2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно характерны для семи областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, международное положение, конкуренция и социальное поведение.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояния экономики могут иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность рубля, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации. Руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, кредитной политикой, правительственными соглашениями и т. п.

Рыночные факторы. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отраслях. Анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позиции по отношению к конкурентам.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.