WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 23 |

стратегия организации должна наилучшим образом соответствовать возможностям организации. Выполнение этого условия означает оценку сильных и слабых сторон компании, а также эффективную увязку их со стратегией.

Один из "коммерческих секретов" первоклассного стратегического управления – это попытка по превращению той или иной сильной стороны компании в ее исключительную компетентность. Исключительная компетентность – это деятельность, которую данная компания осуществляет особенно хорошо по сравнению со своими конкурентами. Существует огромное число признаков, характеризующих исключительную компетентность: высокий уровень производства, контроля качества, услуг, относительно большое число используемых в производстве с низкими затратами ноу-хау, исключительные возможности дизайна, способность выбрать удобное месторасположение торговых точек, создание принципиально новых товаров, более умелое ведение торговли, относительно высокий уровень технологического исполнения, быстрое реагирование на изменение запросов и вкусов покупателей, хорошо налаженные сбыт товаров, работа с потребителями по предложению им новых возможностей использования традиционных товаров.

Таблица Примерный SWOT-анализ потенциала предприятия Потенциальные сильные Потенциальные слабые стороны компании стороны компании 1 Совершенство в какой-то области Отсутствие четкого стратегического направления Соответствующие финансовые ре- Устаревшее оборудование сурсы Хорошая конкурентоспособность Низкая рентабельность по причине...

Хорошая репутация у покупателей Недостаточно высокий уровень руководства Признанный лидер на рынке "Пробелы" в выполнении некоторых ключевых операций, недостаточный уровень компетенции Грамотно разработанные функцио- Неудовлетворительная работа по нальные стратегии внедрению стратегии Обремененность решением внутЭкономия масштаба ренних производственных проблем Изолированность (по крайней мере в одной области) от сильного давле- Отставание в области НИОКР ния конкуренции Слишком узкий ассортимент произСоответствующая технология водимых товаров и услуг Преимущества по уровню издержек Невыразительный имидж производства Относительная слабая сеть распреОтносительно хорошая реклама деления Внедрение новых товаров Уровень маркетинга ниже среднего Хорошо зарекомендовавшее себя Неспособность профинансировать руководство требуемые изменения в стратегии Себестоимость продукции выше Эффект кривой опыта среднего уровня в отрасли Относительно хорошие возможноДругие сти производства Исключительно высокий уровень технологического исполнения Другие 1 Потенциальные внешние Потенциальные внешние возможности угрозы Приход на данный рынок иноОбслуживание дополнительных странных конкурентов с более низгрупп потребителей кими издержками производства Выход на новые рынки или сегмен- Рост продаж продуктовты заменителей Расширение ассортимента с целью Относительно низкий темп роста удовлетворения потребностей борынка лее широкого круга потребителей Неблагоприятные сдвиги в курсах Диверсификация в "родственные" иностранных валют и торговой попродукты литике зарубежных государств Высокий уровень затрат по выполВертикальная интеграция нению соответствующих регулирующих положений Разрушение торговых барьеров на Уязвимость к спаду производства и привлекательных торговых рынках промышленному циклу Успокоенность в рядах конкури- Растущая коммерческая мощь порующих фирм требителей или поставщиков Относительно высокий темп роста Изменение потребностей и вкусов рынка покупателей Неблагоприятные демографичеДругие ские сдвиги Другие Всегда легче добиться конкурентного преимущества на рынке, если фирма характеризуется исключительной компетентностью хотя бы в одной из ключевых областей данного рода деятельности, конкурирующие компании не обладают аналогичной компетентностью, конкуренты не в состоянии эффективно и за короткий срок найти соответствующее противоядие. SWOT-анализ – это нечто большее, чем простое перечисление слабых и сильных сторон компании, ее возможностей и угроз. Важный этап анализа – оценка выделенных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с точки зрения сути занимаемой компанией позиции.

При разработке стратегии маркетинга необходимо учитывать важную роль сильных сторон деятельности предприятия, являющихся базой, на которой основаны его конкурентные преимущества, и хорошо знать слабые стороны предприятия, что позволит избежать стратегических решений, которые зависят от этих факторов.

Анализ возможностей и опасностей рынка не только создает основу для оценки конкурентного положения предприятия, но и позволяет наметить содержание последующих стратегических решений, которые должны быть направлены на максимальное использование рынка для развития предприятия и в то же время обеспечивать защиту от потенциальных факторов опасности. В результате анализа сильных и слабых сторон как самого предприятия, так и возможностей и опасностей рынка, на который направлена стратегия маркетинга, должны быть разработаны рекомендации по следующим вопросам:

1. В чем состоят сильные стороны работы предприятия и в какой степени они соответствуют ключевым факторам успеха на рынке или в отрасли ( табл. 8) Каким образом они должны использоваться при осуществлении стратегии маркетинга 2. В какой степени слабые стороны работы предприятия могут отрицательно повлиять на его конкурентоспособность Каким образом должна быть скорректирована стратегия маркетинга для снижения влияния слабых сторон деятельности предприятия 3. Какие рыночные возможности реально достижимы для предприятия с учетом его ресурсов Необходимо учитывать, что возможности без реальных условий их достижения превращаются в иллюзии.

Поэтому из всего многообразия возможностей должны быть выбраны такие, которые являются реальными и достижимыми со стороны предприятия.

4. Какие опасности рынка должны быть учтены при разработке стратегии маркетинга и какими действиями можно защитить предприятие от их вероятного влияния После проведения глубокого и всестороннего анализа по всем перечисленным выше позициям администрация (руководство) предприятия (фирмы) принимает решение, по каким направлениям необходимо внести соответствующие изменения в деятельность фирмы, чтобы упрочить свои позиции по сравнению с конкурентами.

Таблица Основные типы ключевых факторов успеха (КФУ) Область применения Типы факторов успеха КФУ • Способность к производственным инновациям • Способность к продуктовым инновациям Технология • Опыт в использовании данной технологии • Опыт научных разработок • Низкие издержки производства • Высокое качество производства Производство • Месторасположение завода, обеспечивающее низкие издержки • Сильная сеть оптовых дистрибьюторов Распределение • Низкие издержки распределения • Быстрая доставка • Хорошо обученные, эффективные силы по Маркетинг продаже • Широта продуктовой линии • Ноу-хау в области контроля качества Навыки • Превосходящие способности и таланты • Хорошо спроектированная информационная система Организация • Способность быстро реагировать на изменение рыночных условий • Благоприятный имидж (репутация) у покупателей Другие области • Низкие издержки (не только в производстве) • Удобное месторасположение • Ответственные, компетентные исполнители Одним из индикаторов конкурентоспособности предприятия является его позиция по уровню удельных издержек в сравнении с ведущими конкурентами, определяемая в зависимости от большого количества факторов, среди которых наиболее распространенные различия:

1) в ценах на сырье, материалы, комплектующие, энергию и другие ресурсы, которые покупаются у поставщиков;

2) технологии производственных процессов и уровнях морального старения или физического износа технических средств и оборудования;

3) во внутренних операционных издержках вследствие эффекта опытной кривой, производительности труда, расходов на управление и др.;

4) в расходах на комплекс маркетинговых мероприятий – рекламу, стимулирование продаж, исследование рынка, разработку и внедрение на рынок новых продуктов;

5) расходах на транспортные операции и страхование;

6) расходах на организацию товародвижения по каналам сбыта: различные уровни скидок/надбавок оптовым или розничным посредникам, которые продвигают товары до конечного потребителя.

Для того чтобы предприятие успешно конкурировало на рынке, его издержки должны быть на одном уровне с ведущими конкурентами. Некоторое различие в издержках объективно оправдано. Если маркетинговая стратегия дифференцирована, но, как правило, при условии, что затраты предприятия по сравнению с другими производителями более высокие, его конкурентная позиция становится более уязвимой.

Таким образом, чем больше удельные издержки предприятия по сравнению с аналогичными издержками конкурентов, тем ниже уровень его конкурентоспособности. Стратегический анализ издержек состоит в последовательном сравнении уровней издержек предприятия с ведущими конкурентами по каждому виду деятельности на всех этапах от закупки сырья до цены, за которую платят конечные потребители.

Основные этапы методики проведения сравнительной оценки конкурентоспособности предприятия:

1. На основе проведения анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия выбирают показатели, которые используют в качестве критериев оценки различных сторон конкурентоспособности предприятия.

2. По каждому критерию необходимо установить коэффициент относительной значимости, который характеризует степень влияния этого критерия на общую оценку конкурентоспособности. Величины всех коэффициентов должны быть подобраны таким образом, чтобы их сумма по всем критериям составляла 100.

3. Для каждого критерия конкурентоспособности устанавливают шкалу оценок. Наиболее удобные для использования балльные оценки в диапазоне от 1 до 5 или от 1 до 10. Предполагается, что самая низкая оценка проявления отдельного показателя будет равна 1, а самая высокая – соответственно 5 или 10 баллам.

4. По каждому конкуренту собирают необходимую информацию, которая позволяет сравнить соответствующие критерии конкурентоспособности.

5. Производят оценку показателей предприятия и основных конкурентов по каждому критерию, и эти данные заносятся в соответствующую аналитическую таблицу (табл. 9).

Итоговая строка таблицы характеризует общую оценку конкурентоспособности по каждому предприятию и позволяет не только определить его рейтинг, но и причины, которые его обусловили. Знание того, в чем предприятие проигрывает конкурентам, и в чем состоят его конкурентные преимущества, является важным условием выбора правильного стратегического направления в долгосрочной перспективе.

Таблица Оценка уровня конкурентоспособности Коэф. Предприятие Конкурент 1 Конкурент Показатели конку- отн.

Итог. Итог.

№ Оцен- Итог. Оцен- Оценрентоспособности значи- оцен- оценка оценка ка ка мости ка ка Качество и потреби1 тельские преимуще- 15,0 5 75 5 75 5 ства товаров 2 Доля рынка 5,0 6 30 4 20 8 3 Ассортимент 5,0 8 40 7 35 9 Эффективность кана4 5,0 4 20 9 45 9 лов сбыта Эффективность рек5 ламы и стимулирова- 10,0 5 50 8 80 8 ние сбыта 6 Финансовые ресурсы 10,0 8 80 4 40 5 Производственные 7 10,0 9 90 4 40 4 возможности Репутация у потреби8 10,0 7 70 5 50 5 телей Возможности в цено9 15,0 4 60 4 60 4 вой конкуренции 10 Инновации 15,0 6 90 3 45 5 Итого 100,0 605,0 490,0 560,6. Данный этап является завершающим в процессе стратегического анализа. Его назначение состоит в формулировке основных задач, на которых должен быть сконцентрирован стратегический маркетинг в результате полученных рекомендаций по стратегическому развитию рынка и анализу конкуренции. При формулировке задач стратегического маркетинга необходимо учитывать:

- соответствие действующей стратегии маркетинга движущим силам в отрасли и на рынке;

- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга соответствует ключевым факторам успеха;

- насколько эффективно существующая стратегия маркетинга противодействует пяти основным силам конкуренции В 1980-х гг. А. Портер разработал модель анализа отраслевой конкуренции, основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К ним относятся: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров-заменителей (субститутов); влияние покупателей; влияние поставщиков; острота соперничества между фирмами.

Эти факторы (силы) определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли. Они влияют на затраты (заставляют тратить деньги на рекламу, ускоренное обновление и совершенствование продукции), размеры инвестиций. Чем сильнее воздействие таких факторов, тем меньше возможностей у отдельного предприятия для установления высоких цен, тем ниже его прибыльность.

В каких ситуациях существующая стратегия маркетинга не обеспечивает защиты предприятия от внешних опасностей и внутренних слабостей Где и когда позиции предприятия могут быть подвергнуты атаке со стороны одного или нескольких конкурентов Обладает ли предприятие достаточными конкурентными преимуществами, и в чем они состоят В чем состоят сильные и слабые стороны действующей стратегии маркетинга Какие дополнительные мероприятия должны быть проведены для усиления позиций предприятия в области удельных издержек и конкурентоспособности Эти вопросы позволяют обоснованно установить, следует ли предприятию придерживаться действующей стратегии маркетинга, внеся в нее необходимые и возможные корректировки, или существует необходимость ее пересмотра и разработки принципиально новой стратегии маркетинга.

Чем в большей степени действующая стратегия не соответствует будущему, тем более актуальной и приоритетной для предприятия становится задача разработки новой стратегии маркетинга.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ТОВАРА 3.1. Критерии сегментации Анализ рыночных возможностей проводится с помощью системы маркетинговых исследований и маркетинговой информации.

Система маркетинговой информации – постоянно действующая система взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями сферы маркетинга с целью совершенствования планиро вания, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Информацию собирают и анализируют с помощью четырех вспомогательных систем, которые в совокупности составляют систему маркетинговой информации:

1) внутренней отчетности;

2) сбора внешней текущей маркетинговой информации;

3) маркетинговых исследований;

4) системы анализа маркетинговой информации.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.