WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 23 |

2. Обеспечение выживаемости фирмы. Данная цель ставится при неблагоприятной общеэкономической обстановке, когда все денежные средства предприятия вложены в производство. Главное – постараться вернуть деньги, т.е. остаться без потерь.

3. Сохранение стабильного (неснижающегося) сбыта. Данную цель предприятие ставит в том случае, если происходит значительное увеличение цен на сырье и материалы, которое должно повлечь за собой увеличение цен на конечную продукцию.

Предприятие редко производит один вид товара, в его производственную программу обычно входят несколько видов:

а) товары, связанные друг с другом, схожие по своему назначению ( конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках);

б) товары, основные и дополнительные, последние не являются профильными и часто выпускаются из отходов основных товаров ( основная продукция типографии – книги, дополнительная – серпантин для новогод них елок, бумажные игрушки, закладки календари, производимые из отходов);

в) товары, связанные одной технологической цепочкой( стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции);

г) товары, абсолютно не связанные друг с другом и предназначенные для удовлетворения различных потребностей потребителей( кофты, конфеты, консультационные услуги).

В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп или работающие на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое-то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака» (рис. 14).

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП – «Звезды» Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все «Звезды» без помощи «Дойных коров» могут быстро превратиться в «Трудных детей». Хорошо ли, если имеются только одни «Трудные дети» Нет, без «Дойных коров» они превратятся в «Собак» и исчезнут с рыночного горизонта. Хороши ли одни «Дойные коровы» Нет. Несмотря на имеющийся у «Дойных коров» избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что бизнес стареет. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают «Трудные дети» и «Звезды». Таким образом, «Трудные дети», «Звезды» и «Дойные коровы» тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от «Собак», являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться следующих правил.

Правило 1. Раздели хозяйственный портфель фирмы на несколько стратегических подразделений.

Правило 2. Определи долю, место каждого СХП твоей фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помни, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми», «Звездами», «Дойными коровами».

Темпы роста, % «Трудный ребенок» «Звезда» Высокие темпы 10% Низкие темпы «Собака» «Дойная корова» 0 Низкая доля 1 Высокая доля Типичный путь развития СХП Основные направления эффективных финансовых потоков Рис.14. Матрица "Бостон консалтинг груп" Стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности. Выделяют основные направления:

1. Расширение активности фирмы "вглубь" – сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы "вширь" – диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным портфелем предприятия, так и не связанными с ним.

3. Расширение активности фирмы "через границы" – интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

4. Количественный рост – наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

2.3. Маркетинговый аудит, SWOT-анализ Качество любого маркетингового плана определяется достоверностью использованной при его составлении информации, а сбор и интерпретация этой информации лежит в сфере деятельности маркетингового аудита.

Маркетинговый аудит – это критический и беспристрастный обзор и оценка всех внутренних и внешних факторов, влияющих на работу компании в течение определенного периода времени; систематическое всестороннее изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании, это постоянный непрерывный процесс, основывающийся на анализе достоверной информации.

Управлять маркетинговыми функциями достаточно сложно, даже если маркетологу приходится иметь дело только с контролируемыми переменными маркетингового комплекса. На практике компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которыми необходимо считаться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой – таит угрозы. Компания должна тщательно и непрерывно анализировать данную среду, чтобы вовремя избежать угроз и довести до минимума возможности риска. Вопросы маркетингового аудита, которые должны быть в зоне постоянного внимания маркетолога, предоставлены в табл. 6.

Таблица Вопросы маркетингового аудита Аспекты Содержание 1 Аудит маркетинговой среды.

Макросреда 1. Демографический Какие основные демографические тенденции представляют возможности и угрозы для компании 2. Экономический Какое влияние на компанию будут иметь тенденции изменения доходов, цен, сбережений и условий кредита 3. Экологический Каковы прогнозы изменения стоимости и доступности природных ресурсов и энергии Ответственно ли подходит компания к охране окружающей среды 4. Технологический Какие происходят технологические изменения Каково положение в компании в научно-технической сфере 5. Политический Как действующие и предполагаемые законы могут повлиять на стратегию компании 6. Культурный Каково отношение населения к деятельности и товарам компании Какие изменения в образе жизни потребителей могут иметь влияние 1 Область задач 1. Рынки Как изменятся размеры рынка, темпы его роста, географическое распределение и прибыль Каковы основные сегменты рынка 2. Потребители Как покупатели оценивают качество товара, обслуживание и цены, предполагаемые компанией Как они принимают решение о покупке 3. Конкуренты Кто основные конкуренты Каковы их стратегии доли рынка, сильные и слабые стороны 4. Каналы сбыта Какие основные каналы сбыта использует компания для доставки своих товаров покупателям Насколько эффективно они работают 5. Поставщики Какие тенденции оказывают влияние на поставщиков Каковы перспективы доступности ключевых ресурсов для производства 6. Контактные аудитории Какие контактные аудитории вызывают проблемы или представляют возможности Как следует вести себя компании в отношении этих групп Аудит маркетинговой стратегии 1. Цель компании Четко ли определена цель и ориентирована ли она на рынок 2. Задачи маркетинга Сформулированы ли четкие задачи компании, обусловливающие планирование и реализацию маркетинга Соответствуют ли эти задачи возможностям и ресурсам компании 3. Маркетинговая стратегия Имеется ли у компании тщательно разработанная маркетинговая стратегия для достижения поставленных целей 4. Бюджет Имеется ли у компании достаточные бюджетные ресурсы для сегментов рынка, товаров, территорий и элементов маркетингового комплекса 1 Аудит организации маркетинга 1. Формальная структура Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточным авторитетом, чтобы влиять на действия компании, связанные с удовлетворением покупателей Оптимальна ли структура маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товаров, рынков и территорий 2. Функциональная эффек- Эффективно ли взаимодействуют службы тивность сбыта и маркетинга Достаточно ли компетентны и заинтересованы в работе сотрудники службы маркетинга, как контролируется и оценивается их работа 3. Согласованность Хорошо ли взаимодействуют сотрудники службы сбыта и маркетинга с производственным и научно-исследовательским отделами, отделами снабжения, кадров и другими подразделениями Аудит системы маркетинга 1. Маркетинговая инфор- Обеспечивает ли маркетинговая информацимационная система онная система точную и своевременную информацию о развитии рынка Эффективно ли используют маркетинговые исследования специалисты, принимающие решения в компании 2. Система маркетингового Разрабатываются ли в компании годовые, планирования долгосрочные и стратегические планы Эффективно ли они реализуются 3. Система контроля мар- Выполняются ли задачи, поставленные годокетинга вым планом Анализирует ли периодически руководство объем продаж и доходность товаров, рынков, территорий и каналов сбыта 4. Разработка новых това- Хорошо ли организовано в компании выявров ление, отбор и разработка идей новых товаров Проводится ли тестирование новых товаров и рынков Имеют ли успех новые товары компании 1 Аудит эффективности маркетинга 1. Анализ прибыльности Насколько прибыльны различные товары, рынки, территории и каналы сбыта компании Следует ли компании выходить на какие-либо сегменты бизнеса, расширяться или уходить с них Каковы будут последствия 2. Анализ издержек Возможно, издержки каких-либо направлений маркетинговой деятельности слишком высоки Как уменьшить издержки Аудит функций маркетинга 1. Товары Разработаны ли в компании четкие задачи по товарным группам Нужно ли снимать с производства какие-либо товары Нужно ли осваивать производство каких-либо новых товаров Принесет ли пользу каким-либо товарам изменение их качества, стиля или характеристик 2. Цена Каковы цели, политика, стратегии и методики компании в области ценообразования Соответствуют ли цены компании потребительской ценности товара с точки зрения покупателя Правильно ли используется система скидок с целью стимулирования сбыта 3. Распространение Каковы задачи и стратегии распространения Имеет ли компания достаточный охват и уровень обслуживания на рынке Нужно ли вносить изменения в существующие каналы распространения или вводить новые каналы 4. Реклама, продвижение и Каковы цели компании в области продвижесоздание имиджа ния товара Как определяются расходы на эти цели Достаточны ли они Хорошо ли продуманы и легко ли воспринимаются рекламные сообщения Имеются ли у компании тщательно разработанные программы стимулирования сбыта и пропаганды товара 5. Служба сбыта Каковы задачи службы сбыта компании Достаточно ли велика эта служба Надлежащим ли образом она организована Достаточно ли она квалифицирована, мотивирована и контролируема Как можно оценить службу сбыта по сравнению с аналогичными службами у конкурентов Полученные данные маркетингового аудита должны быть отсортированы, чтобы исключить несущественную или нецелесообразно детализированную информацию, систематизированы и представлены в динамике.

Выводы маркетингового аудита обычно представляются в виде SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможности, угрозы), определяющего сильные и слабые стороны компании по сравнению с ее конкурентами, а также рыночные возможности и угрозы для каждого продукта и сегмента рынка. SWOTанализ отвечает на вопросы: каковы потребности клиентов, каков стиль их потребления, что сейчас делают конкуренты, насколько хорошо мы удовлетворяем потребности клиентов, каковы основные возможности и угрозы для компании Проведение SWOT-анализа дает информационное основание для оценок и установления цели маркетинговой деятельности и разработки программы маркетинга. Такой анализ помогает быстро овладеть ситуацией. Важно отметить, что в итоговом маркетинговом плане присутствуют только SWOT-анализ, а не данные аудита.

SWOT-анализ заключается в оценке слабых и сильных сторон фирмы, а также ее внешних возможностей и угроз; это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции фирмы;

основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании).

Сильная сторона компании – это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (например, выпуск более качественных товаров, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения товаров и услуг). Слабая сторона – это то, что недостает данной компании или то, что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентоспособность компании. Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.

Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно так же некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие – не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.

С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом (краеугольным камнем), на котором возводится здание стратегического конкурентного преимущества. Стратегия должна основываться на лучших достижениях компании в области производства и сбыта товара.

Если же компания не обладает необходимыми ресурсами и уровнем компетентности для разработки сильной стратегии, то руководству следует приложить все силы для развития соответствующих возможностей. В грамотно разработанной стратегии всегда значительное место занимает комплекс мер по исправлению слабых сторон, которые делают позиции компании уязвимыми и не позволяют ей в полной мере воспользоваться потенциальными возможностями. Смысл здесь прост:

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.