WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 23 |

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп, предопределяет производственный профиль фирмы, т.е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

Примеры миссий крупнейших западных фирм «Хьюлетт-Паккард»: «Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, обеспечивать получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданным корпорации».

«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Экссон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

2. Преобразование миссии в совокупность целей.

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течение длительного промежутка времени.

Так или иначе установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют, над чем будет работать данная единица, внося свою лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей. Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания и организация в целом устремится в заданном направлении.

3. Разработка стратегии для достижения установленных целей.

Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели – это конечные пункты, а стратегия – средство их достижения (рис. 10).

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию.

Как правило, реальная стратегия – это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий.

Причем наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.

Комплекс мер, направ- Комплекс мер, Действия, принимаемые в ленных на отладку ге- направленных на ответ на изменение услонеральной стратегии изменение коли- вий в данной отрасли (изчественных пока- менение структуры спрозателей стратегии са, новые правительственные ограничения, инШаги, направленные тернационализация конна расширение круга курентной борьбы, измеприбыльных предпринение курса валют, уход ятий компании и на Определенная или появление новых кондиверсификацию в нопоследовакурентов) вые отрасли тельность шагов и подхоКомплекс наступательных Действия, предприни- дов, раскрымер, направленных на укмаемые для решения вающая сорепление долгосрочной внутренних производ- держание конкурентной позиции ственных проблем стратегии оркомпании компании, влияющих ганизации на ход реализации стратегии Шаги и подходы, реализуемые в функциональных Действия, предприниподразделениях и опредемаемые для использоляющие способы управвания новых возможШаги, направ- ления этими подразделеностей (новых техноленные на повы- ниями логий, новых товаров, шение эффектившанса приобретения ности кратко Комплекс защитных мер, конкурирующей комсрочных меро направленных на предупании, новых торгоприятий преждение действий навых соглашений, от циональных или зарубежкрывающих зарубеж ных конкурентов ные рынки) Рис. 10. Компоненты стратегии компании Формирование стратегии организации – дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом, задача разработки стратегии – непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и, в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. Следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

Каждая из рассмотренных выше задач ( определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии ) подразумевает определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопросы: куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты Все вместе они составляют стратегический план.

4. Осуществление и выполнение стратегии маркетинга.

Наиболее важные направления стратегической деятельности предприятия Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также новых видов услуг. При этом деятельность направлена на освоение новых видов предпринимательской деятельности в других отраслях производства с целью преодоления ограничений роста в пределах отдельной отрасли и снижения вероятности падения спроса при изменении конъюнктуры рынка.

Стратегия сегментации – повышение степени предложения товаров и услуг для возможно большего числа групп потребителей, выбор максимальной глубины ассортимента в каждом сегменте рынка.

Стратегия интернационализации освоения новых, зарубежных рынков, включая не только расширение экспорта товаров, но и экспорт капиталов; создание предприятий, которые выпускают товары в странах-импортерах, минуя ограничительные торговые барьеры, используя преимущества целевой рабочей силы и дешевого местного сырья.

5. Оценка результатов, ситуационный анализ, разработка корректирующих воздействий.

Выделяют пять этапов ситуационного анализа компании:

1) оценка текущей стратегии. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии;

2) проведение SWOT-анализа. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов;

3) оценка позиции компании по уровню издержек производства относительно конкурентов (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу;

4) оценка конкурентного статуса компании и ее конкурентоспособности. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентоспособности показывает, в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентоспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентоспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляют собой плацдарм последующих наступательных действий компании;

5) определение круга стратегических вопросов и проблем, встающих перед компанией. Цель данного этапа – добиться законченности процесса разработки стратегии, используя результаты ситуационного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции. Важным здесь является степень соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

2.2. Стратегическое планирование В условиях все более обостряющейся рыночной конкуренции становится очевидным, что успех определяется тщательными маркетинговыми исследованиями и планированием. Чтобы быть уверенной в своем будущем, компания должна иметь грамотный и реалистичный маркетинговый план, точно отражающий корпоративную и рыночную ситуацию в данный момент и одновременно служащий ориентиром в случае изменений на рынке.

Незнание основ маркетингового планирования и непонимание разницы между стратегическим маркетинговым планированием и составлением бюджета приводят к неполной реализации потенциала компании или неожиданному банкротству. Для этого необходимо учитывать элементы, представленные на рис. 11.

Маркетинговое планирование состоит из четырех этапов:

- маркетинговые исследования;

- постановка целей;

- разработка стратегии;

- разработка тактики.

Четкая задача орДолгосрочные ганизации конкурентные Стабильность во преимущества времени Хорошо увязанный план маркеЧетко определен- Координация тинга ный целевой ры- структуры маркенок тинга Сопоставимые дол- Координация между го-, средне- и крат- стратегическими хокосрочные части зяйственными подплана разделениями Рис. 11. Элементы, создающие хорошо увязанный план маркетинга Посредством маркетингового планирования компания выявляет свои конкурентные преимущества и осуществляет мониторинг и контроль за внутренними факторами, воздействующими на ее объемы продаж и прибыль.

Результатом каждодневной напряженной работы маркетологаспециалиста является составление для фирмы стратегической маркетинговой программы для взаимоувязки целей фирмы и ее шансов в сфере маркетинга. Такая программа обычно составляется на обозримую перспективу:

3-5 лет. Однако из-за постоянно меняющейся рыночной ситуации, уже разработанную программу приходится постоянно корректировать и дорабатывать.

На основе стратегической маркетинговой программы формируется общий стратегический план фирмы, в котором маркетинговый каркас обрастает финансово-экономической, технической, организационной плотью.

Стратегическая маркетинговая программа фирмы состоит из трех взаимосвязанных блоков (рис.12):

- цели;

- стратегия развития хозяйственного портфеля;

- стратегия роста.

ЦЕЛИ ФИРМЫ (долгосрочные и среднесрочные) Стратегия развития Стратегия роста хозяйственного портфеля фирмы фирмы Стратегическая маркетинговая программа Рис. 12. Структура стратегической маркетинговой программы Цели фирмы. В зависимости от устанавливаемого срока получения результата различают цели краткосрочные (результат ожидается в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результат ожидается в перспективе до 5 лет и более). Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т.е. выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения – цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели и т.д. В конечном счете получается дерево целей фирмы.

При построении дерева целей руководствуются тремя принципами:

1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.

2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всей фирмы, определяющая цели отдельных функциональных подразделений фирмы, которые определяют цели подразделений фирмы.

3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Долгосрочные цели:

1. Максимизация сбыта или достижение определенной доли рынка.

Доля фирмы на рынке – доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке. Доля фирмы на рынке существенно влияет на норму прибыли, получаемой фирмой (рис.13).

Правило: чем выше доля, занимаемая фирмой на данном товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

2. Получение лидерства по показателям качества или сохранение имеющегося высокого уровня качества.

Рыночная доля компании, Менее 10 - 20 20 – 30 30 – 40 Более Норма % прибыли, % Рис. 13. Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли Краткосрочные цели:

1. Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение денег для финансирования развертываемого производства. Ориентир фирмы – краткосрочная цель.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.