WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 |

lgЧн + lgНуф (2) Уф =, lgНуф В основе расчета потребности в кадрах, как правигде Р0 – численность рабочих;

ло, лежат следующие соображения:

Чн – общая нормативная численность работников функционального управления;

• административно-управленческий персонал Нун – средняя норма управляемости для руководителей (АУП) не несет производственной нагрузки, нижнего уровня;

следовательно, необходимо стремиться к наиНув – средняя норма управляемости для руководителей верхнего уровня;

меньшим расходам на АУП;

Нуф – средняя норма управляемости для руководителей • количество научно-технического и обслужифункционального управления;

вающего персонала должно обеспечивать выС – сменность работы предполнение поставленных задач в минимальные приятия.

сроки.

Число уровней общего (линейного) руководства:

37 Норма управляемости Отраслевые нормативы Является функцией различных факторов и зависит как от • Численность сотрудников управления кадров:

функциональной направленности работников, так и от N = 0,5 + 0,00009 Po + 0,00007 Фо, (4) уровня иерархии.

где Po – численность основных рабочих;

Например:

Фо – стоимость основных фондов.

• 10-12 человек для руководителей организации и их заместителей;

• Численность отдела труда и заработной платы:

• 7-10 человек для функциональных отделов;

N = 0,12 + 0,0051 Pпп + 0,009 Рс, (5) • 4-6 человек для функциональных бюро;

где Pпп – численность производственно-про• 15-20 человек для технологических и конструкторских мышленного персонала;

отделов;

Рс – число рабочих-сдельщиков.

• 7-10 человек для технологических и конструкторских бюро.

Для производственного сектора норма управляемости зависит от квалификации рабочих (x1), числа рабочих в бригадах (x2) и типа производства (x3).

Ну = k0 + k1•x1 + k2•x2 + k3•x3, (3) где k0, k1, k2, k3 – эмпирические коэффициенты.

39 Численность Модель производственного рабочего места персонала • Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное • На основе расчета трудоемкости:

положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об Чпер = Тпр /Тпф, (6) образовании, фотография, собеседование.

где Тпф – полезный фонд времени одного работника;

• Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Источник: интервью и анкетирование.

Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы.

• Профессиональные знания по конкретным направлениям. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате • По нормам обслуживания можно использовать деловых игр.

следующую формулу:

• Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем програмЧпер = ((Чагр•Кзагр) / Ноб)•Кп, (7) мируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

где Чагр – число агрегатов;

• Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатКзагр – коэффициент загрузки;

ков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса.

Ноб – норма обслуживания;

• Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, Кп – коэффициент пересчета явочной численности в мотивация – определяются путем психологического тестирования списочную.

работника, наблюдения.

• Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния.

• Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

41 • Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала Источники персонала работника и его заинтересованности в служебном росте («змея», «лестница», «двойная лестница», «трамплин»).

• Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

• Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

• Внутренние;

• Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего мес• внешние:

та и путем опроса сотрудника.

– неформальные контакты сотрудников;

• Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в дан– самопроявившиеся кандидаты;

ном регионе.

• Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др.

– объявления в СМИ;

Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

– контакты с учебными заведениями;

• Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхо– государственные агентства занятости;

вание жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

– частные агентства по подбору персонала;

– поставщики и потребители;

– «охота за головами».

43 Методы подбора Типы собеседования персонала • Анкетирование (характеристики, резюме); • Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

• тестирование или испытание;

• неструктурированное (проводимое в свободной • графологический анализ;

форме);

• морфологический анализ;

• интервью в эмоционально напряженной обста• собеседование (интервью);

новке (в условиях специально смоделированной • наблюдение;

стрессовой ситуации);

• медицинский осмотр;

• панельное (проводимое специально созданной комиссией);

• наведение справок.

• групповое (интервью с группой кандидатов);

• один на один.

45 Типы вопросов Типичные ошибки в ходе интервью • Интервьюеры формируют стереотипное представление • Открытые;

о «хорошем» кандидате, которое они пытаются приме• наводящие; рить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

• прямые или закрытые;

• Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

• рефлексивные;

• На интервьюеров большее влияние оказывает отрица• косвенные.

тельная, а не положительная информация о претенденте.

• Заполненное заявление (автобиография) претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.

• Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

47 Адаптация: цели Адаптация • Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа тре• Введение в организацию. Это довольно длительный бует от организации более высоких затрат.

процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Спла• Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для понированная работа по введению работника в организадавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, нецию предполагает обеспечение его основной информаизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, цией об организации и о потенциальных возможностях, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентапредоставляемых сотрудникам. Работнику сообщают цией в новой рабочей ситуации.

сведения об истории организации, ее перспективах, по• Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своеврелитике и правилах, об организационной структуре, поменно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

рядке работы, расположении подразделений и филиа• Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику трелов, кадровой политикой.

буется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

• Введение в подразделение обеспечивает руководитель подразделения. Нового сотрудника знакомят с работой • Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель Процесс адаптации должен способствовать формированию полоназначает одного из работников в качестве куратора жительного отношения новых работников к организации, к своему новичка на время адаптации.

подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

49 • Введение в должность. Руководитель раскрывает пеСтатистика ред новым работником основное содержание его прочеловеческих фессиональной деятельности и то, какой вклад он моресурсов жет внести в общий успех подразделения и организации в целом. На данном этапе очень важна обратная связь.

Работнику представляются:

– коллеги нового работника и их задачи;

• Структура человеческих ресурсов по категориям занятых:

– Nпр / Nнепр;

– общий тип заданий на ближайший период;

– Nпр / Nауп;

– требования, предъявляемые к работе (производи– Nауп / (Nпр + Nнепр), тельность, качество и др.), степень ответственности где Nпр, Nнепр, Nауп – численность производственного, непроизза результаты работы и значение его работы для усводственного и АУП.

пеха подразделения;

Применяется для проведения анализа эффективности управления и организации производственного процесса.

– ответственный за обучение работника в подразделе• Возрастная структура персонала. Как правило, возрастная нии;

структура используется для планирования подбора кадров, подготовки резерва, разработки и реализации образовательных про– время начала и окончания работы, время обеденного грамм, повышения квалификации сотрудников.

перерыва и регламентированных перерывов, если • Структура персонала по признаку пола. Применяется при наличии льгот для работников отдельных специальностей.

они предусмотрены;

• Образовательная структура персонала. Применяется для разра– дата выдачи заработной платы;

ботки и реализации образовательных программ, повышения квалификации сотрудников.

– место хранения личных вещей.

• Стаж работы сотрудников. Применяется для расчета различного рода компенсаций.

• Показатель текучести кадров. Применяется для планирования персонала и для проведения анализа степени удовлетворенности персонала условиями работы.

51 • Показатель абсентеизма используется для тех же целей, что и Цели системы предыдущий показатель:

оценки персонала Тпр / Траб, где Тпр – количество неявок (невыходов на работу) в днях;

Траб – полезный фонд рабочего времени одного работника.

• Коэффициент внутренней мобильности дает возможность оценить динамику движения персонала:

• Выбор места в организационной структуре и устаNсм / Nср.

новление функциональной роли оцениваемого со• Производительность труда:

трудника;

– объем реализации на одного сотрудника;

– объем прибыли на одного сотрудника;

• положительное воздействие на мотивацию сотруд– количество произведенной продукции;

ников – реализация в системе оценки обратной свя– число затраченных производственных часов на единицу прози положительно сказывается на мотивации работдукции.

ников, позволяет им скорректировать свое поведе• Статистика профессионального обучения:

– доля сотрудников, прошедших обучение в общем количестве ние на рабочем месте и добиться повышения просотрудников;

изводительности;

– число часов, затраченных на обучение;

– общие издержки на обучение.

• развитие реальных управленческих ситуаций;

– доля в прибыли издержек на обучение.

53 • планирование профессионального обучения – Содержание оценка персонала дает возможность определить оценки персонала недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

• Периодическая аттестация персонала;

• планирование профессионального развития и карьеры – оценка сотрудников выявляет их слабые и • оценка текущих результатов работника или возсильные профессиональные качества, что позволяглавляемого им коллектива;

ет качественно подготовить индивидуальные пла• оценка потенциальных способностей;

ны развития и эффективно спланировать карьеру • социально-психологическую оценка;

сотрудников;

• пролонгированная оценка на основе изучения дли• определение степени соответствия заданным крительного периода трудовой деятельности и экстериям оплаты труда и установление ее величины и прессивная оценка результатов деятельности или принятие решений о материальном и моральном потенциальных возможностей сотрудника в какойстимулировании работников в целях повышения то момент времени;

индивидуальной трудовой отдачи работников.

• комплексная оценка деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальная оценка какойлибо функции или стороны деятельности;

55 • самооценка, оценка работника коллегами по рабоМетоды оценки персонала те, оценка подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценка руководителя подчиненными (оценка «снизу»);

• оценка достижения целей (широко используется • Характеристика значения устанавливается на шкале для при оценке результатов труда управленческого каждого сотрудника (метод шкалирования: метод граперсонала и основана на установлении для каждого дации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки);

управляющего ясных и четких целевых показате• несколько оценок приводится в ранжированный ряд отлей, на которые должен выйти руководитель к опносительно одного значения (метод упорядочения ранределенному сроку.

гов);

• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);

• тесты;

• «разбор деловых бумаг»;

• «интервьюирование наоборот»;

• групповое обсуждение;

• деловые игры;

• собеседование.

57 Планирование карьеры Стадии развития персонала персонала • 20-24 года – энтузиазм;

• Движение кадров «по вертикали» – то есть на • 25-29 лет – честолюбие;

вышестоящий уровень управления («трам• 30-34 года – ожидание (расчет на повышение);

плин», «лестница», «двойная лестница», • 35-39 лет – надежда;

«змея»);

• 40-44 года – беспокойство;

• движение кадров «по горизонтали» – то есть на • 45-49 лет – озадаченность;

одном уровне управления (повышение катего• 50-54 года – срыв планов;

рии специалиста в пределах одной должности, • 55-60 лет – возмущение;

ротация кадров).

• 61-65 лет – забвение.

Отмечается:

Pages:     | 1 || 3 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.