WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 22 |

Матричная структура Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем, сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем, успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля распределения ресурсов, не вводятся стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной).

Сильные стороны матричной структуры:

является наиболее подходящей, когда высокая неопределенность обстановки или цели организации требуют двойного структурного построения;

позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве;

улучшает качество процесса принятия решений в тех случаях, когда существует конфликт интересов; способствует развитию навыков управляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений;

предоставляет служащим возможность развития профессиональных и общих навыков;

стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками ответственности и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами;

повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что предполагает их активное участие;

повышает ответственность исполнителей;

усиливает функции руководителей;

быстро реагирует на изменение внешней и внутренней среды организации.

Слабые стороны матричной структуры:

может вводить в замешательство служащих из-за двойственности полномочий;

требует значительных затрат времени, особенно при принятии решений, так как рассчитана, чтобы стимулировать дебаты между группами с конфликтными интересами;

устанавливает нечетко выраженую должностную ответственность;

может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли;

имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью конфликтов;

способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными.

Превалирующая область использования:

специализированные научные организации;

крупные научно-производственные комплексы;

многопрофильные предприятия;

элемент организационной структуры крупного промышленного предприятия.

Примерами компаний, имеющих матричные структуры (рис. 4), являются "Делл", "Аналог дивайсиз" и др.

Генеральный менеджер Руководитель Менеджер НИОКР Руководитель Проект 1 Проект 2 Проект 3 Проект производства Руководитель маркетинга Рис. 4. Матричная структура Основу б р и г а д н о й структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно мало емкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственнохозяйственной деятельности.

Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур, сводятся к следующему:

автономная бригада, состоящая обычно из рабочих, специалистов и управленцев;

предоставлление ей права самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, появлению у них собственных интересов и целевых установок);

замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки.

Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях вверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило 200. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой – за производственные вопросы.

Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек (специалистов и исполнителей разного профиля). Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании "Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский завод", где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Сетевые организации Сетевая организация – это объединение независимых групп или организаций, действующих скоординированно на продолжительной основе для достижения согласованных целей и имеющих общий корпоративный имидж и корпоративную инфраструктуру.

Основные принципы работы сетевой организации:

независимость членов сети;

множественность лидеров;

объединяющая цель;

добровольность связей;

множественность уровней взаимодействия.

Достоинства сетевой организации:

Максимальная гибкость и минимальная стоимость изменения технологии производства. Компания может перейти на более передовую технологию производства компонентов или способов продаж, часто переводя соответствующие контракты на другого партнера. Это позволяет поддерживать передовой уровень технологии производственной цепочки, быстро учитывая новшества, и переходить на них без дополнительных капиталовложений.

Реальное снижение стоимости производства. Оно обеспечивается через проведение постоянного тендера поставщиков и продавцов, т. е.

запускает рыночный механизм.

Тендер и мотивация производителя, являющегося собственником конкретного производства-поставщика, гарантирует необходимый уровень качества продукции. Качество обеспечивается возможностью постоянно использовать новейшую технологию производства.

Возможность использования тех видов сервиса, которые могут эффективно работать лишь при количестве заказов, превышающих объем одного конкретного предприятия, т. е. использования экономии масштабов производства на каждом этапе производственной цепочки.

Основные сферы деятельности, в которых сетевые организации максимально эффективны и распространены в экономике:

Ресурсы:

совместные закупки фирмы, имеющие сходный ассортимент сырья, материалов или комплектующих, объединяются для закупки большего объема, чем прежние закупки каждого отдельного члена сети, с целью получения у поставщиков скидок, снижения закупочных цен для каждого члена сети, расширения круга поставщиков, улучшения стабильности поставок, повышения качества сырья;

использование небольшими компаниями совместного складирования, что позволяет организовать более эффективную координацию поставщиков и поставок и получать услуги более высокого качества;

совместное использование специализированного или дорогого оборудования небольшими и средними компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для закупки такого оборудования или не в состоянии обеспечить его полную загрузку самостоятельно в силу небольших объемов производства;

профессиональное гарантийное и сервисное обслуживание произведенной продукции (система гарантийного и сервисного обслуживания дорога, и отдельные малые и средние фирмы не могут себе позволить открыть собственную сервисную сеть). Это позволяет группе небольших фирм (членов сети) определять основные территории, на которых необходимы сервисные и гарантийные пункты, договариваться об объеме и качестве сервиса; подбирать фирмы, работающие в сфере гарантийного сервиса, по необходимому типу продукции. С последними заключаются коллективные соглашения от лица сети. На стратегически важных рынках члены сети могут открыть собственный фирменный сервисный пункт (общий для всех членов сети).

Маркетинг:

совместная организация маркетинга и продаж для стимулирования экспорта на стратегических рынках группами компаний, работающих на единый продукт, что позволяет экономить на проведении маркетинговых исследований, предлагает расширять гамму продуктов и снижать условно-постоянные затраты каждого члена сети;

совместная марка (товарная марка является одной из основ конкурентного преимущества любой организации, работающей на рынке).

Основным барьером создания марки малыми предприятиями является высокая информационная насыщенность торговой марки и цена ее создания. Товарная марка продвигается на рынке всеми членами сетевой организации в соответствии с единой согласованной политикой.

Оплата расходов при этом производится всеми членами в рамках согласованного бюджета.

Таким образом, сетевая организация позволяет небольшим фирмам успешно конкурировать с крупными компаниями на уровне торговой марки.

Исследования и развитие: каждый продукт, выпускаемый отдельным производителем, корректируется до уровня стандартов сети и предлагается на рынок под совместной торговой маркой сети, тем самым информационно и по уровню стабильности качества становясь новым продуктом. Совместные исследования и инновации предполагают крупные долгосрочные вложения, что является барьером для небольших компаний. В результате они объединяются.

Передача и обмен технологиями: совместное использование лучших практик работы.

Качество: совместные программы качества; отслеживание и позиционирование качества конкретных продавцов, услуг и процессов в системе мирового рынка; совместные внутренние стандарты; сертификация международных стандартов.

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.