WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 22 |

1.3.3. Виды бюрократических структур управления Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. На практике она имеет не одну, а несколько, иногда даже множество целей. Выбор определенной структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, как они устроены. Некоторые выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные. Мы рассмотрим наиболее распространенные варианты структур – функциональная, дивизиональная и матричная.

Функциональная структура Функциональная структура – один из наиболее часто встречающихся типов структуры организации. Она основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, персонал, финансы, снабжение и др., т. е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная структура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации.

Вместе с тем разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 2).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Директор-распорядитель по:

продаже финансам кадрам закупкам производству и сбыту и учету производсвязи склады и счета ственные подс общественраспределе- продажи разделения ностью ние зарплата контроль управление кредиторы исследование исследования качества кадрами рынка и разработки дебиторы здравохрареклама нение техническое и охрана обслуживание труда Рис. 2. Функциональная структура организации Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях небольшого и среднего размера или в компаниях, где производятся один или незначительное число продуктов. Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется по вертикальной иерархии, есть формальная власть в организации, которая принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений.

Основной задачей служащих организаций с подобной структурой является достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Планирование и составление смет осуществляется по службам в соответствии со стоимостью ресурсов, используемых в каждом из подразделений.

Сильные стороны функциональной структуры:

способствует экономии производственной площади, так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование;

облегчает директору-распорядителю контроль всех операций;

помогает четкому определению задач и ответственности за выполнение работ, а также концентрирует подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих;

повышает уровень специализации профессиональной деятельности;

не дублирует линейные и функциональные взаимосвязи.

Слабые стороны функциональной структуры:

усиливает опасность перегрузки руководства, если организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обращаться к руководству;

не способствует развитию интересов подразделений в противовес целям организации в целом;

возникают серьезные проблемы в случае, если понадобится согласование между подразделениями (например, для внедрения нового продукта необходима координация действий между различными службами);

уменьшает координацию обновления организации;

как правило, не подходит при диверсификации;

не способствует быстрой реакции на изменение в обстановке.

Дивизиональная структура Дивизиональная (от англ. division – подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х гг. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различие между линейно-функциональной структурой и дивизиональной состоит в следующем: если первая строится по "шахтному" принципу, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется система служб "шахта", пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при второй эти "шахты" как бы "выкапываются" на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме производственной, автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура управления (рис. 3) характеризуется тем, что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам.

Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализации. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности, но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т. е.

стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.

Слабые стороны дивизиональной структуры:

многозвенность управления;

рост иерархичности;

усложнение информационных связей;

рост затрат на содержание аппарата управления.

Сильные стороны дивизиональной структуры:

оперативность взаимодействия с производителем;

повышение скорости реагирования;

повышение гибкости системы в целом Область применения:

крупные организации с высокоразвитым специализированным производством;

организации с высоким уровнем диверсификации производства;

Совет директоров Генеральный директор Исполни- Зам. Зам. Зам. Зам. Зам. по произпо персоналу по финансам по маркетельный по НИОКР водству директор тингу и снабжению Президент Президент Президент отделения А отделения Б отделения В Управляющий по производству по маркетингу Служба Служба Служба Служба снабжения производ- качества оперативпо финансам ственного ного планироуправления по НИОКР вания по персоналу Завод А Завод Б Завод В Снабжение Производство Качество Ремонт Рис. 3. Дивизиональная структура при создании филиалов, дочерних компаний и пр.;

при укреплении организаций.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерами среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5–12 до 3–4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.

Опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента.

Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема – переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам.

При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением. По дивизиональному принципу построена структура управления компании ЗМ, состоящаяиз 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

В настоящее время существует много структур, по сути, являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, – это сетевая, или кооперационная структура.

Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона – если отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то – сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х гг., отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего эвена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).

До последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в "коридоры власти". При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, нужных знакомств и связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

1.3.4. Виды органических структур управления организациями Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения, проектной команды (группы), работающей на временной основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта команда распадается, а сотрудники переходят в новую группу или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.