WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 22 |

а почему бы и нет Какие альтернативы организации своей деятельности имеются у фирмы Почему одни услуги она предпочитает получать от внешних поставщиков, тогда как выполнение других возлагает на свои подразделения Что определяет, какие услуги приобретаются (или должны приобретаться) у внешних поставщиков и какие фирма оказывает сама себе Одно из существенных преимуществ использования услуг независимых поставщиков возникает тогда, когда в производстве необходимого фирме ресурса имеется крупная о т д а ч а о т м а с ш т а б а, но собственные объемы потребления фирмой этого ресурса недостаточно велики, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба. Например, авиалинии достигают максимальной эффективности тогда, когда они оказываются достаточно крупными, чтобы сделать возможными регулярные полеты по расписанию. Даже крупнейшим промышленным компаниям более выгодно приобретать услуги авиатранспорта при обслуживании своих многочисленных клиентов, чем самим организовывать авиаперевозки.

Даже тогда, когда масштабы производства фирмой какого-то конкретного товара или услуги невелики, она может получить о т д а ч у о т р а з н о о б р а з и я, включившись в те виды деятельности, которые не связаны с ее основным занятием. В качестве примера можно указать на такой бизнес, как розничная торговля бензином, в котором нередко бывает выгодно продавать продукты питания или предоставлять услуги по мытью или ремонту автомобилей прямо на автозаправочной станции. Нефтяные компании зачастую пользуются розничными услугами независимых автозаправочных станций. Они и сами иногда осуществляют розничную торговлю через принадлежащие им АЗС, на которых работают их сотрудники. Из теории следует, что выбор между этими двумя моделями организации должен зависеть от того, оказывают ли АЗС какие-то дополнительные услуги помимо продажи бензина.

Выделяют формы, смешанные (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно), и формы укрупнения масштабов фирм – комбинирование и диверсификацию.

Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально возможно расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанной с ней отраслью (комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (диверсификация).

Условный пример к о м б и н и р о в а н и я – охват нефтяной компанией всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного бизнеса (вида деятельности).

Условный пример д и в е р с и ф и к а ц и и – охват нефтяной компанией других видов деятельности, связанных с производством, реализацией иных энергетических ресурсов (газ, уголь, гидроэнергия, уран), или превращение ее в диверсифицированный энергетический концерн за счет, например, производства энергетического оборудования.

Эффект, который может принести фирме использование горизонтальной, вертикальной интеграции, в различных формах – комбинирование и диверсификация.

"Плюсы" кажутся очевидными, лежат на поверхности: либо обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек (экономия на трансакционных издержках, ликвидация "узких мест", снижение потерь на "стыках" технологической цепи и т. д.).

"Минусы" менее заметны, но они имеются. Во-первых, фирма может пройти порог оптимального размера бизнеса, за которым следует не рост эффективности, а снижение. Во-вторых, усложнение структуры управления, что может вызвать к жизни "дремлющий вирус" бюрократизации. В-третьих, потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. В-четвертых, возможность стать объектом антимонополистического преследования со стороны государства.

Эффективность использования форм укрупнения бизнеса связана и с жизненным циклом отрасли. Западная практика показывает, что вертикальная и горизонтальная интеграция дают наибольший эффект на ранней и поздней стадиях развития отрасли, меньший эффект – на промежуточных стадиях развития той или иной сферы человеческой деятельности.

Таким образом, устоявшиеся уже отрасли: автомобилестроение, самолетостроение, нефтяная и др. дают прекрасную возможность использовать все "плюсы" вертикальной и горизонтальной интеграции.

Именно на эти отрасли и приходится большая часть слияний и поглощений в последние годы.

Преимущества и недостатки интеграции Вертикальная интеграция дает следущие преимущества:

экономит средства за счет координации и управления, снижения расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшего использования площадей, мощностей, более оперативного сбора информации о рынке, сокращения переговоров с поставщиками, меньших расходов на осуществление сделок и сохранения стабильных связей;

гарантирует организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу продукции в периоды низкого спроса;

предоставляет организации большой простор для участия в стратегии дифференциации путем контроля большей части цепочки создания стоимости, способствует расширению возможностей для дифференциации;

позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей;

повышает общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании;

дает лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успешной деятельности и конкурентоспособности организации.

Вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков.

В ней заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат.

Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше.

Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости.

Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компании связано с компетентностью поставщиков или покупателей.

Она также может создать значительные препятствия для выхода из бизнеса, так как повышает степень связанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада.

Необходимо поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании, что не является серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.

Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала, в противном случае вариант будет нежизнеспособным.

Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом, что повысит степень риска, присущего стратегии.

Иногда слияния и горизонтальные расширения терпят крах. С какими недостатками сопряжена такая интеграция Если взять, например, мультидивизионную форму, то может показаться, что крупная организация в состоянии позволить себе делать все то, что делает небольшая фирма, только скопировав стиль, стимулы и властную структуру, присутствующие в маленькой фирме, в рамках "небольшого" подразделения. Возможно даже, что у крупной фирмы это получится лучше, поскольку мелкое подразделение в периоды роста может обращаться к ресурсам крупной корпорации, которые могут быть недоступны для небольшой независимой компании. Споры об издержках, связанных с горизонтальной интеграцией, являются одними из самых жарких в современной экономической теории.

Существует важная закономерность: чем шире становится организация, тем больше она, как правило, страдает от ухудшения координации и процесса принятия решений. С ростом потенциала фирмы либо увеличиваются подразделения, либо их численность. В последнем случае возрастает объем информации, поступающей из подразделений в головной офис. Верховные руководители оказываются перегруженными. Они могут отреагировать на это, взяв себе в помощь дополнительный персонал или проведя дальнейшую децентрализацию. Передав большие полномочия на более низкие уровни и, возможно, увеличив число управленческих уровней между верховным руководством и подразделением, но обе эти реакции порождают издержки. Обеспечить вспомогательный персонал надлежащими стимулами особенно тяжело, так как их результаты очень трудно измерить. Децентрализация означает потерю контроля и координации в принятии решений, а добавление новых уровней в управленческую иерархию приводит к тому, что они замедляют принятие решений, начинают действовать как фильтры при передаче информации и вообще дороги сами по себе. Если рост начинается при заданной дивизиональной структуре, отдельные подразделения оказываются слишком большими, чтобы быть управляемыми. Затем их, в свою очередь, приходится децентрализовывать, создавая в них дополнительные уровни управления, что влечет за собой весь шлейф упомянутых выше проблем.

Анализ противоречий, негативных черт, сложностей формирования позволяет сделать вывод: горизонтальная интеграция так же, как и вертикальная, не является идеальным типом. Поэтому на практике большинство компаний, аккумулируя достоинства каждого, являются гибридами и используют диагональную (смешанную) интеграцию.

Такая стратегия предусматривает сосуществование проектной и функциональной специализации одновременно и представляет собой установление кооперационных связей с такими предприятиями, которые включены в технологическую цепочку и являются как смежными, так и однородными для данного.

Интеграция является актуальной на сегодняшний день стратегией развития предприятий.

Проведенные на Западе исследования показали резкое увеличение удельного веса интегрированных структур. Если к началу 50-х гг. они составляли не более 25% в общем объеме предприятий, то к средине 90-х гг. их число возросло до 43–45%. В настоящее время ими производится до 70% ВНП.

В России контуры подобных структур только начинают вырисовываться. Большинство из них – это финансово-промышленные группы, которые, по оценке Госкомстата, производят сейчас не более 10% ВВП страны.

Для повышения жизнестойкости, гибкости и маневренности отечественных предприятий, получения ими гарантий финансовой стабильности, более быстрой реакции на изменения внутренней и внешней среды интеграционная стратегия, несомненно, должна стать одной из важнейших задач государственной экономической политики.

1.3. Организационные структуры управления 1.3.1. Понятие и принципы построения управленческих структур "Организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденции изменения и оценкам соответствия задачам организации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяет так же, как форма разделения, и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органов управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.