WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 |

Максимально интегрируемая долговременная сеть производителей, заказчиков, поставщиков, если она правильно сформирована (отношения типа "разделяемой судьбы") и управляется, меньше подвержена угрозам со стороны конкурентов, чем ее любое отдельное звено, действующее на рынке самостоятельно. Часто поставщики являются акционерами производителя, и наоборот. Для организации в пять раз дороже обходится приобретение нового потребителя, чем удержание того, с кем она уже взаимодействует. Каждое звено должно бороться за сохранение всей цепочки и снижение издержек. В автомобильной промышленности Великобритании 65% видов деятельности не прибавляют стоимости и не нужны, 30%, хотя и не создают добавочной стоимости, но без них не обойтись, и только 5% повышают стоимость.

В традиционной экономической модели (конкуренция) издержки взаимодействующих сторон выравниваются как в сообщающихся сосудах.

Выигрыш одного всегда сопровождается проигрышем другого. Если же сокращать издержки в отношениях нового типа – сотрудничества, то в выигрыше оказываются все партнеры.

Например, общие показатели деятельности производитель-поставщик оцениваются пятью критериями:

время реализации;

количество сбоев при доставке;

количество дефектов;

трансакционные издержки;

логистика.

Применяется рейтинговая система баллов: 0 баллов – максимально высокий результат; 10 баллов – наихудший результат по каждому критерию. Суммарный минимальный результат равен 50 баллам. Задача сводится к постепенному снижению баллов по всем пяти контрольным направлениям. Теоретический предел – 0 баллов. Процесс совершенствования принимает форму постоянных улучшений от "десяти к нулю".

Разрешение сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения Через этот акт сотрудники участвуют в жизни корпорации. Такой подход соответствует психологическому контакту в форме: "Вы – личность, ответственная за собственную жизнь. Пусть вашей заботой станет процветание и рост компании, а мы сделаем все, чтобы вы росли как профессионал и жили лучше".

Эта современная форма отношений более привлекательна, чем "Люди подобны материальным активам, которыми компания пользуется по своему усмотрению".

Корни капиталистического общества уходят в эпоху Просвещения.

Британский философ и врач Джон Локк предположил, что право владеть собственностью является продолжением неотъемлемого права человека на жизнь. Собственность – это материализованный результат усилий человека. Право собственности означает свободу пользования этим результатом по своему усмотрению и является сердцевиной индивидуальной свободы человека. На основе положений Локка, со временем права собственности были узаконены, их содержание варьировалось от одной страны Запада к другой. В особенно полной мере они реализованы в США, где право собственности положено в основу большинства законов. В России государство всегда претендовало на собственность нации. Оно и теперь очень неохотно расстается с государственной собственностью, которая находится в руках чиновников и которой они очень плохо управляют.

После второй мировой войны и до конца 80-х гг. доминирующим одержанием контактов компания-работник был патернализм, т. е. ориентация на обеспечение пожизненной занятости сотрудников и их оплачиваемую старость в обмен на преданность компании.

Во многих европейских странах были приняты законы, закреплявшие этот подход. В Японии пожизненный найм составляет элемент культуры. К 90-м гг. маятник психологического контакта качнулся в сторону. Даже крупные компании могут столкнуться с трудностями и не могут гарантировать занятость. К людям стали относиться, как к активам. Активность профсоюзов возвращает людей к патерналистской точке зрения – роль защитника в лице профсоюза.

Компании, применяющие концепцию стимулов и критериальные системы вознаграждения, используют следующие виды стимулов: деньги, возможность реализовывать собственные инициативы и идеи, возможность рисковать, получать знания и опыт.

Организация индивидуального обучения Существующие системы вознаграждения построены на модели Павлова. Но их основной недостаток – трудность обновления. Собачки могут выполнять трюки за угощение, но сами не придумали ни одного номера. В таких моделях не стимулируется творческий подход – поиск неожиданных решений, драматических прорывов, составляющих суть обновления.

Индивидуальное обучение лежит в основе самоуважения личности, позволяет ощутить процесс самореализации, гордости за результаты труда, признание внешним миром. Такое обучение является для лучших и активных значимой формой вознаграждения. Корпорация остается живым организмом, пока ее сотрудники способны адаптироваться к новым условиям совершенствовать способы работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют. Поэтому следует воспринимать сотрудников как отдельных личностей, обладающих собственным огромным энергетическим потенциалом.

Стремление к развитию индивидуума Ценность организации определяется, в первую очередь, знаниями и навыками ее сотрудников. Если компания может привлекать к себе личностей с высоким профессиональным потенциалом, помогать им развивать способности и удерживать у себя, она пополняет свою базу знаний и способности создавать дополнительную ценность.

Чтобы решить задачи, фирма должна начать с формирования у сотрудников конкретных способностей, а затем контролировать, как они проходят через все операционные процессы. Например, хорошие футбольные клубы имеют собственные школы и программы подготовки игроков. Важно, чтобы деятельность обучающих подразделений стыковалась с потребностями бизнеса.

Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников с привлечением наставников Обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника (сенсея) – лучшая форма приобретения профессиональных знаний.

Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования Стратегия образования должна соответствовать целям бизнеса. Центры подготовки часто начинают жить своей жизнью, подчиняясь собственным интересам и интересам педагогов:

выработать модель навыков или компетенций бизнеса. Без этого освоение не может быть осмысленным;

выделить навыки, которые дадут бизнесу максимальную отдачу, и акцентироваться на их совершенствовании;

выделить педагогический персонал, ответственный за определение ключевых факторов успеха бизнеса.

Крупные компании создают свои центры подготовки, в которых реализуют программы, привязанные к проблемам "реальной жизни" отрасли (факультет сбыта, финансов, производства, маркетинга, ИТ и др.).

Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри корпорации Массовые увольнения работников на одних участках, активный наем и подготовка для других приводят к неэффективности ведения бизнеса и отрицательным поведенческим и психологическим аспектам. Поэтому внутри компании надо сосредоточиться на заинтересованности работников в таких перемещениях, преодолении оборонительного настроя, стимулировании заполнения вакансий, создании внутри компании эквивалента рыночного механизма.

Развитие организации Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и компаниям требуется умение развивать общности людей, в которых индивидуумы преуспевают. Растет значимость командной работы и личная ответственность сотрудников.

История организационного развития отражает превосходство умственного труда над физическим. В условиях авторитарной индустриальной модели массовая рабочая сила представляла собой исполнительный орган головы – лидеров бизнеса, ИТР. Модель военной организации лучше всего подходила к такой концепции организации.

По мере развития технологий, автоматизации более востребованным стал функциональный опыт и функциональные способности работников. Появились сложные линейно-функциональные модели организации.

Когда ИТ начали вытеснять один уровень управления за другим, компании стали уделять внимание оптимизации межфункциональных рабочих процессов и строить организации вокруг них. Другие фирмы строят организацию вокруг ключевых компетенций (схема, похожая на пиццу). Модель менеджер-рабочий исчезает, и на ее место приходят объединения специалистов (межфункциональные команды).

Проектирование организации Чем проще структура, тем ниже вероятность сбоев в ней и тем меньше проблем она создает.

Как возникает организация, не менее важно, чем ее окончательный вариант. Существуют разные подходы к проектированию организаций и разные модели: классический функциональный подход (функции имеют тенденцию к самодостаточности), модель стратегических бизнес-единиц (СБЭ – не способствует обмену между различными функциями);

матричные модели (неопределенность, двойственность отношений) и др. Все чаще модели строятся вокруг ключевых компетенций и бизнеспроцессов (горизонтальные организации).

Любая организационная схема – это только первое приближение к тому набору навыков, которые следует сформировать, так как не позволяет вобрать в себя все типы поведения сотрудников организации, их взаимосвязи и команды; это инструмент, и он не может быть плохим или хорошим. Если компания концентрируется только на внутренних процессах, она потеряет рыночные перспективы.

Организационная схема перераспределяет роли сотрудников и сферы их ответственности. Это очень ответственная область преобразования, так как может вызвать в организации волнения и нарушить ее деятельность.

Когда лидер приступает к работе, сразу можно отсечь все ненужное и мешающее деятельности, сосредоточившись на нескольких главных зонах, не запуская процесс масштабных перемен. Фундаментальные изменения начинаются года через два, когда проявят себя новые лидеры.

Конечная цель – объединение научения и навыков в интегрированную систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья корпорации.

Самая новая структура – сетевая организация, действующая координированно, а не как разрозненная система единиц (закупки осуществляют централизованно, а распределение идет по категориям продукции). Ключевая компетенция – способность продавать товар широкой клиентуре. Вокруг процесса торговли удовлетворения потребителя выстраивается все остальное.

Использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации Временные команды для выполнения отдельных специфических задач являются лучшей формой индивидуального научения, выявления лидеров. Креативность – это процесс соединения прежде разрозненных элементов новыми способами и в новых комбинациях. Лидеры осознают: важно, что происходит на микроуровне, т. е. знания передаются от одной функции к другой, и люди свободно перемещаются внутри фирмы, чтобы перенести свою энергию, опыт, креативность туда, где это наиболее необходимо, получив полномочия действовать самостоятельно.

Предпринимательские команды не требуют крупных ресурсов, но генерируют новые идеи. Каждая команда выстраивает свой бизнес. Если она выживает, то окупает свое существование. Цель команды – взаимосвязь членов в достижении результата. Сознательно принося в жертву ясность организационной схемы, лидеры поощряют деятельность команд. По закону естественного отбора часто сильные команды, которым присуще чувство независимости, веры в собственные силы, бросают вызов элементам существующей организации, пропитанным бюрократическим духом с жесткими структурными барьерами между функциями.

В корпорации Sony для преодоления жесткости и неповоротливости, присущей крупным организациям, используют "преднамеренную дезорганизацию". Работы по созданию телевизора со встроенным магнитофоном дублировали с помощью двух групп. Маленькая группа из Сингапура предложила более целесообразное решение, чем крупное специализированное подразделение.

Виды бригад:

специальные проектные – особенно полезны там, где срок заказа ограничен;

межфункциональные – на основе добровольного членства руководителей высокого ранга или специалистов из ряда подразделений;

венчурные – для управления выпуском новых продуктов;

самодостаточные трудовые – из работников разных специальностей для быстрого реагирования на запросы клиентов;

процессные – объединение функциональных специалистов, обычно рассосредоточенных по функциональным подразделениям вокруг процесса разработки новой модели (технологи, конструкторы, финансисты, снабженцы, сбытовики);

менеджеры по связям – выполняют роль буфера между покупателями и внутренними процессами, обладают полномочиями принимать решения, отвечающие пожеланиям заказчиков.

Создание глобальной системы научения Научение – самый важный стратегический вид деятельности в корпорации. Раньше считали, что знания – это то, что работники должны приносить на свои рабочие места. Овладение знаниями рассматривалось как проблема самих сотрудников. Теперь осознают, что знания быстро устаревают, поэтому их надо постоянно обогащать, обновлять и пополнять.

Новые потребности требуют от организации решения новых задач.

Чтобы организация была научающейся, требуется внутри нее создать архитектуру знаний (согласование знаний и навыков) и управление потоками знаний (установочные сессии, специальные программы обучения с участием высших менеджеров, систему вознаграждения, стимулирующую научение). Такую систему поддерживает компьютерная система, позволяющая каждому пользователю получить доступ к знаниям в любой момент, когда это ему необходимо.

Не сама технология, а ее содержание должно быть движущей силой процесса научения.

"Глобальный офис с электронными коридорами" компании John Brown (инжиниринговый и строительно-монтажный бизнес по всему миру) позволяет для реализации проектов в любой точке мира проводить конференции, подключить лучших специалистов и экспертов, рассосредоточенных в разных подразделениях компании, без их выезда на место. Затраты на эту глобальную сеть составили по 7,5 млн дол. в течение четырех лет (8000 персональных компьютеров, 1000 рабочих станций автоматизированного проектирования и более 150 серверов).

Воссоединение души корпорации Функция власти – это сохранение и защита индивидуальных свобод и прав человека предотвращать насилие, но не создавать богатства.

История свидетельствует, что правительства неэффективно способствуют благосостоянию человека. Только индивидуумы делают это с успехом, особенно посредством добровольного сотрудничества. В будущем корпорация может быть основным механизмом сотрудничества как экономического, так и социального.

Согласно индустриальной модели, основы для доверия между корпорацией и обществом никогда не было. Теперь наступает эпоха, когда корпорации могут взять на себя отдельные социальные функции: обучение, здравоохранение и другие.

Контрольные вопросы 1. Раскройте содержание моделей обеспечения инвестиций в рыночной экономике.

2. Перечислите факторы привлечения инвестиций в страну.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.