WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |

Доля затрат фирмы на внутренний информационный обмен относительно объема продаж может выступать показателем усилий фирмы в этой области.

Условия труда Одна из важнейших эмоциональных ценностей – это комфортные условия труда, позволяющие привлекать и сохранять лучших работников (местоположение, обустройство, наличие средств связи, оргтехники и др.).

Информационная стратегия Если поток денег – это кровь организации, то информация – это ее мозг. Без внешней и внутренней информации фирмы не могут принимать решений. Информация – главный источник конкурентных преимуществ фирмы.

Информационные технологии (ИТ) – основа всех преобразований и движущая сила бизнес-процессов фирмы. Информационные компьютерные сети охватывают всю географию бизнеса фирмы, которая может быть разбросана по всему миру.

ИТ играют две взаимодополняющие функции:

коммуникационная – для обмена информацией в реальном режиме времени;

оперативная, обеспечивающая электронную близость, быстрый доступ к базам данных, интеллектуальным ресурсам и знаниям (о рынках, потребителях, конкурентах и др.).

Сочетание этих функций позволяет:

обмениваться знаниями (главный актив фирмы), рассосредоточенными по разным частям фирмы;

накапливать и применять коллективные знания;

отбирать и анализировать накопленные знания;

устанавливать жесткий контроль за подразделениями компании;

быстро реагировать на события, происходящие в нижних звеньях организации;

интегрировать внешнюю цепочку создания стоимости, связывая фирму с поставщиками и потребителями (запасы, производство) и налаживать отношения партнерства, обмениваясь навыками. Появляется некая "виртуальная компания", организованная в неформальный союз. Чем теснее "электронные узы" с потребителем, тем быстрее реакция на изменения спроса.

Степень приверженности фирмы ИТ оценивают долей расходов на них в процентах к доходу от продаж.

Лоббирование интересов Государственное регулирование – мощная сила, обеспечивающая отдельным компаниям привилегированное положение. Если фирма у себя в стране защищена протекционистской политикой государства, она может усилить свой денежный поток и финансировать деятельность на зарубежных рынках. Однако правительства либерализуют рынки, что позволяет быстрее достигнуть мировых стандартов в конкурентной среде и удовлетворить потребителей.

Умелый лоббист служит для компании источником конкурентного преимущества. Компании через лоббистов изменяют законодательство в свою пользу.

Для подлинно многонациональных компаний значение государственной политики как источника конкурентных преимуществ ослабевает.

Многонациональные корпорации действуют в четырех регионах планеты (Азия, Латинская Америка, Северная Америка, Европа, Ближний Восток и Африка), могут играть одним рынком против другого, влияя на правительства, и превращаться в доминирующую политическую единицу. Постоянно манипулируя рисками своего делового портфеля, сосредоточив доходы, соизмеримые с ВВП малых стран, перемещая производства из страны в страну, они способны оценивать экономические возможности с глобальных позиций, что не в состоянии сделать президенты отдельных стран.

3.2. Концепции и преобразования организаций В настоящем разделе изложен подход Ф. Гуняра и Д. Кеми к преобразованию организаций.

В теориях организаций, начиная с 40-х гг., присутствовала следующая модель: размораживание – движение – новое замораживание.

Современный подход к организационному развитию – целеустремленные фундаментальные изменения корпоративной культуры с целью адаптации фирмы к меняющимся условиям внешней среды.

Вся история цивилизации, а значит, и бизнеса – это история возрастающей упорядоченности. Устные и письменные коммуникации представляли уровень упорядоченности, необходимый для ранних цивилизаций. Печатный станок поднял связанность на уровень, разрушивший монархии и церкви (революции XVIII века), права которых заменили права человека.

Индустриальную эпоху заменил век коммуникаций. Физические и финансовые границы между компаниями меняют свои очертания.

Основная проблема современного менеджмента и главная задача лидеров бизнеса – преобразование бизнеса – организованное перепроектирование архитектуры корпорации, которое достигается одновременно по четырем направлениям: новое осмысление (сознание), реструктуризация (собственно организм), оживление (организм и окружающая среда), обновление (дух).

Осмысление – сдвиг в представлении корпорации (корпоративном сознании) о том, чем она является сейчас и что может достичь. Осмысление наполняет сознание новым видением перспектив и решимостью к переменам.

Реструктуризация направлена на подтягивание компании к требованиям окружающей среды для обеспечения ею конкурентоспособности. Здесь самые быстрые результаты. Поэтому компании, обманутые быстрыми победами, часто останавливаются на этом этапе и не используют более долгосрочных преобразований.

Оживление – это возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческим фактором процесса преобразований и с духом компании. Оно связано с распространением знаний внутри фирмы, постановкой новых целей.

Лидеры действуют как архитекторы, соединяя нужные элементы так, чтобы они взаимодействовали в компании лучшим образом.

Преобразования проводят одновременно по всем четырем направлениям, хотя и с разной скоростью. Ниже будут рассмотрены основные элементы и содержание преобразований в свете современных концепций менеджмента.

3.2.1. Новое осмысление (рефрейминг) Этот этап связан с преодолением существующей системы ценностей, принятием новых источников мотивации компании, критериев оценки, чувства эмоционального благополучия. Люди корпорации должны сделать выбор: либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя на то, что судьба будет управлять ими (это добровольное принятие ответственности, уход от общепринятой мудрости и построение новой системы мышления). Эта область деятельности рационалиста включает три элемента: мобилизацию, выработку видения перспективы, построение системы показателей.

Мобилизация Мобилизация – средство создания всеобщей мотивации и приверженности к достижению общих целей. Ключ к успешной мобилизации – возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода от традиционных приверженностей.

Развитие лидеров Лидеры побуждают команду руководителей высшего звена поступать так же (принимать на себя роль лидера, ответственность). Руководящая команда лидеров или программный комитет состоит из людей, каждый из которых принимает на себя ответственность за какой-либо аспект программы преобразований.

Создание широкомасштабных коммуникаций Охват широкого диапазона сотрудников и выбор из числа ценных и уважаемых сотрудников штатных агентов преобразований. Они знают, почему возникает сопротивление преобразованиям.

Если 100–200 наиболее талантливых людей на фирме прилагают усилия для реализации преобразований, то сотрудники на всех уровнях организации начинают обращать на это внимание. Этот процесс идет и сверху, и снизу одновременно, и создается новое партнерство, рожденное из коллективных переживаний.

Поощрение формирования естественных рабочих команд Люди получают энергию друг от друга. Этим объясняется большое значение команд. Крупномасштабная программа может управлять большим числом (20–30) основных команд, каждая из которых порождает выводок "субкоманд". Успех команд зависит от координации и интеграции их усилий.

Подготовка людей к циклу преобразований Генералы не делают побед. Их добиваются капитаны, сержанты, солдаты. Преобразование не может начаться, пока не изменятся люди. Сердце, ум каждого из них должны наполниться мотивацией и преданностью. Когда накопится критическая масса, можно начинать изменения. Те, кто принимает преобразования и становится их защитником, всегда выживают.

Выработка видения перспективы (чувство цели) Чувство цели определяет смысл существования. Б. Гейтс, Т. Тернер – лидеры с ясным видением будущего в своем бизнесе. Выработка чувства цели включает следующие элементы:

Выработку стратегического намерения Стратегическое намерение – это мысленный образ конечной цели корпорации. Он требует бесстрастной оценки конкурентного положения компании по отношению к клиентам и структуре издержек. Стратегические намерения – это ядро, которое надо выделить. Для этого следует смотреть далеко вперед, мыслить широко, быть дерзким.

Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп Требуется поддерживать равновесие в ожиданиях различных заинтересованных групп (акционеров, клиентов, поставщиков, работников), которые претендуют на ресурсы компании и реализацию планов, касающихся их благосостояния. Фирма должна ознакомить каждую группу с тем, как ее будут обслуживать и контролировать.

Если сосредоточиться на акционерной стоимости в ущерб своим работникам, поставщикам и потребителям, компания упрется в стену.

Никто не будет поддерживать преобразований, и мобилизации не произойдет. Одномерное мышление закрывает компанию от окружающего мира, и она становится слабее.

С другой стороны, если компания не нацелена на создание добавленной стоимости, а цена акций низкая, то она уязвима для поглощения со стороны корпоративных рейдеров.

Соотношение в вознаграждении высшего эшелона и работников нижнего звена (10, 100, 200) позволяет привлечь альтернативные заинтересованные группы в лице работников для реализации целей компании.

Установление ценностей В основе стратегического намерения и баланса между заинтересованными группами лежит совокупность ценностей и убеждений, которые определяют направления важнейших решений компании, а также не подлежащие обсуждению правила. Их следует выполнять при любых обстоятельствах. Они помогают преодолевать области неопределенности. Ценности составляют суть корпоративной культуры, отражают мир компании. Следует обнародовать их и жить в соответствии с ними каждый день. Например, сотрудники компании Disney в своей работе передают чувство радости, заботы о клиентах.

Построение системы показателей Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы, необходимы показатели для измерения действий, целей и ценностей.

Компания может декларировать благородные цели, но действовать в другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпоративная частность зависит от соответствия действий целям.

Основными направлениями показателей являются:

Разработка показателей и целей высшего порядка Корпоративная система показателей построена на наборе стандартов, представляющих общие характеристики исполнения работ с позиций разных концепций (воззрений) на бизнес. Motorola использовала процесс повышения качества и вводила систему его измерения для оценки и управления преобразованиями. Xerox для восстановления конкурентоспособности вводил систему сравнения с передовой практикой компании Canon.

Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет перевести видение перспективы компании в набор целей и мер высшего порядка, которые будут стандартами для всех других показателей. Цели высшего порядка (стратегические) формируют по направлениям (потребители, поставщики, финансы, акционеры, инновации, кадры и др.), которые представляют объекты измерений. Если стратегические цели будут достигнуты, корпорация реализует свое видение бизнеса. Поскольку цели увязаны с уравновешенной системой воззрений, то набор "стратегических векторов" обеспечит лидерам "культ управления", который необходим для оценки деятельности и начинаний в рамках всей организации.

Система препятствует запуску начинаний наугад до того, как поставлен диагноз.

Создание связей между высшими целями Связи между высшими целями устанавливают на основе причинноследственных отношений между целями. Если цели верно сформулированы, то в рамках ССП возникает определенная последовательность задач. Например, цели обучения и инноваций определяют операционные и процессные; достижение последних ведет к положительным показателям, связанным с потребителями, что приводит к хорошим финансовым результатам. Создается концептуальная архитектура, необходимая для построения иерархии причинно-следственных связей не только по вертикалям, но и в рамках корпорации в целом. Появляется возможность проследить за финансовым результатом, например сокращение времени выполнения заказа от 30 до трех дней. У лидеров появляется возможность моделировать последствия предлагаемых инициатив или отслеживать развитие уже запущенных проектов, в конечном счете связывая их параметры с целями высокого порядка по всем направлениям ССП.

Построение системы связей (сетей) очень важно для мобилизации, поскольку позволяет каждому члену команды лидеров описать модель работы компании с собственных позиций, почерпнуть знания из представлений своих коллег, например, как сократить время исполнения заказа на упаковку и все же сохранить самую диверсифицированную в мире продуктовую линию.

Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований Команды на местах должны сосредоточиться на определении возможностей улучшения повседневной работы и на количественном выражении потенциальных выгод от этих улучшений. Например, получить 300 млн дол. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует рабочую аргументацию, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки программы преобразований. Работники годами сталкивались со многими проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать, например собрать творческих людей и расширить их полномочия. Убытки от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали очень большие. Если дать диспетчеру склада запасных частей некоторые финансовые полномочия, то эта проблема просто исчезнет. Продолжительность производственного цикла сократится, позволив компании работать не на склад, а на заказ. Люди в цехах выдвигают гипотезы, как улучшить работу.

Увязка восходящих и нисходящих мер Для интеграции причинно-следственных связей и показателей предложено сверху и снизу создать дерево ключевых показателей результативности (КПР). Это иерархия, в которой каждый показатель выводится из какого-либо ключевого фактора деятельности организации.

В идеале правильно установленная и обеспеченная ресурсами инициатива по совершенствованию деятельности должна планироваться по каждой стратегической бизнес-цели с учетом процесса структурированного мониторинга, который обеспечивает анализ результатов и согласование усилий. Следует стратегические планы перевести в скоординированные действия, т. е. сосредоточить способ действия сверху донизу на достижение ключевых целей организации.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.