WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 22 |

3. Существует течение научной мысли, которое связывает предпринимательскую функцию с несением бремени риска и неопределенности в процессе экономической деятельности. Выполнение этой функции позволяет людям присваивать себе часть в виде предпринимательского дохода.

4. Ф. Хайек, И. Шумпетер подчеркивают активный, инновационный характер предпринимательства, направленный на создание "новых комбинаций факторов производства". Общее определение предпринимательства по Шумпетеру – осуществление организационной инновации в целях извлечения прибыли – выделяет три необходимых элемента:

организационное действие;

инициирование изменений;

денежный доход как цель и критерий успеха.

Видовые различия предпринимательской деятельности можно проводить по ряду признаков:

связано или не связано предпринимательство с собственностью на капитал;

сопровождается или не сопровождается трудовой активностью (управленческой или исполнительской);

снизу или сверху исходят предпринимательские инициативы;

просчитан или нет (интуиция) риск предпринимательских действий и др.

Психологический портрет предпринимателя выделяет следующие качества:

стремление к свободе и самореализации (пассионарность);

потребность в достижении;

капиталистический дух и тип действий в отличие от мещанского (бережливость, упорный труд, безопасный и устойчивый рост активов) и бюрократического (лояльность, преданность корпорации, регламентация).

Менеджер крупной компании по духу ближе к бюрократу. Начиная с 30–40-х гг., собственность все более обезличивается и концентрируется в руках разного рода юридических лиц (банки, фонды и др.). Число независимых собственников сокращается. Многие прерогативы при принятии решений переходят в руки менеджеров, которые, занимая свое место в рационально выстроенной бюрократической иерархии, подчинены корпоративному интересу. Организатор крупного производства утрачивает подлинно предпринимательские черты. Происходит расчленение (специализация) предпринимательских функций:

финансист (поставщик капитала);

изобретатель технической или маркетинговой идеи (поставщик новых знаний);

эксперт с юридическим или экономическим образованием, предлагающий организационно-правовые схемы предприятия (поставщик организационной схемы);

менеджер, выстраивающий структуру внутренних и внешних связей организации (поставщик управленческих технологий).

Показатели кадровой стратегии Профессиональные навыки и умения, достигнутая компетентность – этот конечный ресурс компании сосредоточен в людях. Развитие и сохранение навыков – центральная задача фирмы. В конечном счете люди и деньги определяют способность фирмы решать поставленные задачи.

Управленческий капитал обеспечивает выбранную стратегию компании.

Чтобы проанализировать человеческие ресурсы, компании следует оценить мотивации и навыки работников.

Текучесть кадров – это явный признак низкой трудовой морали, отсутствие преданных сотрудников. В этих условиях фирме сложно сохранить лояльность потребителей. Этот показатель рассчитывают как долю работников, выбывающих из организации в течение года.

Когда число заявлений о приеме на работу выше, чем число вакансий, то это значит, что фирма привлекательна для работников. Очень важно, от кого поступают заявления: если от выпускников престижных учебных заведений, то позиции фирмы на рынке труда хорошие.

Результаты хорошей стратегии управления человеческими ресурсами определяют рост производительности труда (объем производства / число занятых). Рост производительности, достигнутый при стабильной численности, – признак высокой конкурентоспособности.

Компании располагают набором средств для реализации кадровой стратегии:

структура и формы организации человеческих ресурсов;

политика оценки результатов труда и оплаты;

политика управления карьерным ростом;

стратегии профессиональной подготовки и делового общения;

управление условиями труда.

Рассмотрим кратко перечисленные средства кадровой стратегии.

Тенденции построения организационных структур Структура и формы организации позволяют передавать продукт или услугу от одной специализированной функции к следующей до тех пор, пока не будет достигнута окончательная готовность. Эра реинжиниринга предполагает другую управленческую парадигму, нацеленную на сокращение числа таких внутренних передач от отдела к отделу. Теперь технологический процесс диктует организационную структуру, а не наоборот.

Большинство технологических процессов многократно пересекает границы функциональных отделов, составляющих организацию. Чтобы уменьшить число ошибок, возникающих на этом пути, сократить доставку продукта потребителю, снизить общие издержки, от традиционных отделов переходят к многофункциональным командам как основе организационной структуры. Функциональные отделы появились из-за необходимости приобретать и оттачивать различные виды специальных навыков. Теперь создают команды для обслуживания определенных целевых групп потребителей. Эта форма организации позволяет экономить численность за счет совмещения профессий; ускоряет выполнение работ изза сокращения числа передач между подразделениями; создает большую причастность к конечному результату и ответственность.

Классическая организационная структура состоит из функциональных отделов и построена в виде иерархической пирамиды. Наверху издают приказы, которые в среднем звене управления преобразуются в задачи для работников, находящихся в основании пирамиды.

Менеджеры среднего звена пирамиды передают информацию с верхнего уровня в основание и обеспечивают высшее руководство информацией обратной связи (суть управления). С 90-х гг. прослеживается тенденция укорачивания линий субординации (подотчетности). С распространением информационных технологий и коммуникационных сетей высшее руководство может охватывать информацию, поступающую прямо с нижнего уровня. Такая схема управления сокращает потребности в менеджерах среднего звена. Организационные структуры становятся "плоскими", а сфера контроля старших менеджеров расширилась.

Другая тенденция связана с тем, что от жесткой субординации от отдела к отделу переходят к созданию проблемных команд из специалистов разных отделов. Такая межфункциональная кооперация способствует:

распространению идей в рамках команды;

сокращению времени от рождения идеи до ее выхода на рынок (число информационных потоков от отдела к отделу);

снижению затрат на исправление ошибок и согласование.

Одновременно с распространением "плоских организаций" (сокративших количество иерархических уровней) и межфункциональных команд прослеживается тенденция наделения работников дополнительными полномочиями. "Истончение" среднего слоя руководителей требует передачи ответственности за принятие решений исполнителям (контроль качества, заказы на поставки и др.), которые теперь несут большую ответственность за конечный результат деятельности организации. Такие подходы ослабили способность руководителей компаний осуществлять управление в прежнем командно-административном стиле. Возросшая ответственность сочетается с расширением самостоятельности в принятии решений, усилением связи между ростом оплаты и конечным результатом деятельности, инвестированием в профессиональную подготовку и повышение квалификации.

Например, для реализации на фирме стоимостного подхода к оценкам деятельности необходимо воплотить философию стоимостного мышления, сориентировать каждое звено на создание добавочной стоимости, создать систему показателей оценки деятельности и контроля, нацеленных на приращение богатства фирмы, и довести их до каждого работника.

Концепция внутреннего предпринимательства, распространенная на передовых фирмах, сводится к предоставлению больших свобод руководителям структурных подразделений компании при определении хозяйственного курса этих звеньев. Казначейство компании поддерживает ресурсами и инвестициями нововведения и проекты, вызревающие в подразделениях компании, по аналогии поддержки венчурными капиталистами предпринимателей на внешних рынках. Под крышей корпорации сильно мотивированные сотрудники сообщают компании значительные конкурентные преимущества. Сумеет ли компания сохранить контроль над такими проектами или предприятиями или они окончательно "оторвутся" от компании – зависит от мудрости руководства. Развитие концепции внутреннего предпринимательства сопутствует тщательное соответствие результатов деятельности подразделения с выделенными бюджетами. Поводок стал длиннее, но его резко натянули при первом же намеке на отклонение от выбранной стратегии.

Ключ к пониманию организационной структуры дает система отчетности, состав конечных показателей оценки деятельности (прибыль, рентабельность, капитал и др.), их декомпозиция до уровня рядового работника. Система отчетности движет поведением индивидуумов в организации и, если фирма ее не совершенствует, любая продуманная реструктуризация пробуксовывает.

Политика оплаты труда Система оплаты труда – приводной ремень, заставляющий работать ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохранить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо. Хорошие работники переходят туда, где их больше ценят.

Самый могучий стимул к достижению высоких результатов – это собственность. За последние десятилетия высокими темпами распространяются программы участия работников в акционерной собственности (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграждения акциями или опционами собственных компаний.

Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за экономические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоянные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия.

Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового вклада работника. Для этого необходимы "прозрачные" методики оценки результатов труда.

Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри организации, оценки "друг друга", начальника, совместные обсуждения и выводы в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отличаются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должностному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, стимулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда ответственность за итоговые результаты деятельности компании перемещается на нижние уровни организации, необходимо широкое использование гибких премиальных систем.

Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:

• Доля работников, охваченных системой участия в капитале компании и их структура (высшие, средние, низшие).

• Количество акций, зарезервированных за одним работником и служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить: накапливают ли работники акции компании (верят в ее успех) или продают их.

По восприятию работниками акций собственной компании можно судить об ее перспективах.

• Доля переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты труда и структура ее распределения по звеньям управления (высшее, среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены наверху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы оплаты труда быстро утрачиваются.

• Соотношение размеров вознаграждения на разных уровнях организации. Коэффициенты характеризуют, во сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых сотрудников (10, 50, 100).

Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конкретные результаты, следует строить его на измеримых экономических показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной системы показателей, охватывающих организацию, представляет сложную управленческую задачу.

Различия внутринациональных условий производства определяют конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицитные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабочую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила – это недолговечный источник конкурентоспособности. Ускоренная автоматизация производственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост производительности труда. Прогрессивные компании добиваются преимуществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем выдаивание трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.

Профессиональная подготовка Инвестиции в профессиональную подготовку сродни инвестициям в основной капитал. Профессиональная подготовка развивает навыки и умения работников, которые необходимы, особенно на ранних стадиях карьеры, выступая таким же рычагом мотивации, как деньги. Компании следует решить – покупать ли навыки вне фирмы или самостоятельно трудиться над их формированием. Последнее нецелесообразно, если продолжительность работы молодых специалистов на одном месте невысокая (два–три года). Легче промышлять таланты на стороне.

Процессы "уплощения" организационных структур, делегирования полномочий побуждают сотрудников овладевать более широким спектром навыков. Средняя величина затрат на эти цели в расчете на одного занятого отразит политику фирмы в области подготовки кадров. Сегодня мы на пороге перемен, когда сохранение конкурентных позиций фирмы все более зависит от малочисленных групп наиболее квалифицированных сотрудников.

Внутренняя система информационного обмена Степень лояльности хороших работников своим работодателям уменьшилась, и последним приходится проявлять к ним то же внимание, что и к потребителям.

Из-за "эрозии" среднего звена управления высшие руководители должны обладать навыками внутреннего делового общения. Иначе возможна утрата стратегического контроля над собственной компанией (дедовщина). Все мероприятия компании требуют активной поддержки работников, которую обеспечивает мощная прослойка менеджеров среднего звена, способная доходчиво донести смысл преобразований до каждого. Расходы на внутренние деловые общения многократно возросли (корпоративное телевидение, компьютерные системы передачи сообщений и др.). Работники черпают сведения о работодателе и формируют свои восприятия из различных источников. Поэтому завоевать преданность и лояльность сотрудников не менее важно, чем потребителей.

Широкое обсуждение проблем корпоративных ценностей, культуры, неповторимости, идей и стратегий несет в себе большой мотивационный импульс и объединяет отдельные части фирмы вокруг общепризнанных целей.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.