WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 22 |

Центр инвестирования – это центр, который контролирует доход, затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается по показателю прибыли на инвестируемый капитал (ROI). Такие центры часто используются при описании структуры диверсифицированных компаний с децентрализованным управлением. Инвестиции в отделениях – это капиталовложения, выделенные под контроль менеджеров отделений.

Администрирование бюджета – это его оценка, отчеты и анализ.

Бюджеты центров ответственности составляются согласно графику бюджетирования, в котором каждый шаг по бюджету снабжен датой и ответственным исполнителем, чтобы достоверная информация поступала в заданные сроки. В табл. 24 приведена форма контроля бюджетирования.

Менеджер готовит периодические отчеты, характеризующие продажи, затраты, прибыль, денежный поток, капиталовложения и другие необходимые показатели, за которые он несет ответственность. Он должен отслеживать бюджет и выявлять критические моменты по своему центру ответвственности.

В периодических отчетах по бюджету сравнивают фактические и запланированные показатели центров ответственности, сопровождающиеся пояснениями отклонений, а также с показателями аналогичных подразделений.

Таблица Контроль бюджетирования Перечень работ Ответствен- Дата Фактичесный по плану кая дата 1. Определить общие цели 2. Определить задачи подразделений 3. Оценить:

а) потребности в капитале б) потребности в персонале в) объем продаж г) финансовое положение 4. Подготовить бюджеты по:

а) рентабельости б) доходу от продаж в) производству:

основные материалы основной труд производственные накладные расходы г) маркетингу:

реклама и продвижение товара персонал и администрация по сбыту дистрибуция обслуживание и склад д) бюджет денежного потока е) балансовый отчет ж) бюджет основных средств з) бюджет по научно-исследовательской работе 5. Подготовить бюджеты подразделений и главный бюджет 6. Проверить бюджеты и подготовить необходимые изменения 7. Готовить ежемесячные отчеты по выполнению бюджета 8. Определять отклонения между запланированными и фактическими затратами (доходами) 9. Подготовить рекомендации по улучшению будущей деятельности Отчеты по исполнению бюджета привлекают внимание к моментам и работам, нуждающимся в улучшении. В ряде случаев требуются специальные отчеты для описания непредвиденных ситуаций, требующих анализа и оценки. Менеджер включает в отчеты расписания, таблицы, графики, выделяет проблемы и дает рекомендации по их устранению.

Капитал как наиболее дефицитный фактор производства контролирует расход других факторов производства. Поэтому владельцы компании уделяют первостепенное внимание администрированию бюджетов компании и ее центров ответственности, поскольку бюджеты выражают в денежной форме расход всех факторов производства, используемых компанией. Администрирование бюджетов предотвращает утечки, непроизводительный расход и способствует эффективному использованию факторов производства.

Точность подготовки бюджета определяется путем сравнения фактических и плановых показателей. Чем ближе значения этих показателей, тем выше точность бюджета. Показатели точности бюджета:

Точность продаж = Фактическая выручка/плановая выручка Точность затрат = Фактические затраты/плановые затраты Точность прибыли = Фактическая прибыль/плановая прибыль Большая разница между бюджетными и фактическими показателями свидетельствует либо о плохом планировании (нереалистичный подход, некомпетентное исполнение и др.), либо о расточительной и неэффективной работе.

Контрольные вопросы 1. Дайте определение бюджетированию и перечислите, какие задачи оно призвано решать.

2. Дайте определение маржинальной прибыли и коэффициента маржинальной прибыли.

3. Как графически определяют точку безубыточности: по количеству и стоимости 4. Как рассчитывают целевой объем продаж 5. В чем суть анализа "что-если" 6. Дайте определение эффекта операционного рычага.

7. Представьте схему взаимосвязи бюджетов компании.

8. Дайте определение операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.

9. Состав и структура бюджета продаж.

10. Состав и структура бюджета производства.

11. Состав и структура бюджета прямых материальных затрат.

12. Состав и структура прямых затрат на труд.

13. Состав и структура производственных накладных расходов.

14. Состав и структура сбытовых и административных расходов.

15. Состав и структура бюджета НИОКР.

16. Состав и структура бюджета денежных средств.

17. Состав и структура отчета о прибылях и убытках.

18. Состав и структура балансового отчета.

19. Виды центров ответственности и их значение.

20. График бюджетирования.

21. Отчеты об исполнении бюджета.

22. Оценка точности подготовки бюджетов.

23. Калькулирование затрат на заказ.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ Развитие менеджмента коммерческих организаций осуществляется внутри разнообразных концепций, школ и подходов к управлению. В настоящем пособии будет рассмотрена концепция стоимости бизнеса. Согласно этой концепции целью бизнеса является увеличение стоимости (богатства) владельцев бизнеса (акционеров). Главной задачей менеджмента является увеличение рыночной стоимости компании в интересах акционеров.

3.1. Концепция факторов стоимости В настоящем разделе изложен подход М. Скотта (7) к менеджменту стоимости.

3.1.1. Структурирование бизнеса В концепции факторов стоимости (рис. 12) менеджмент коммерческой организации ориентируется на обеспечение удовлетворительного соотношения показателей, отражающих ее финансовые результаты. Эти показатели пронизывают весь организм компании.

В качестве главной цели бизнеса выступает его стоимость для акционеров. Корпорация рассматривается в целом, а не как набор структурных элементов – стратегических хозяйственных подразделений (СХЕ).

Сегментация бизнеса Сегментация – это дробление целого на части в соответствии с принятым принципом.

Сегментация компаний на отдельные хозяйственные единицы (СХЕ) осуществляется по:

характеру потребительского спроса (типу потребителей);

профессиональным навыкам (сферам компетенции), необходимых для удовлетворения спроса. Сегментация потребителей основана на группировке покупателей по признакам (первичным критериям):

Чистая приведенная Рыночная стоимость Стоимость капитализация для Корпорация в целом Цена акции против суммы ее СХЕ акционеров Коэффициент цена/прибыль Прибыль в расчете Рыночные позиции на акцию Ниша Финансовые Рентабельность Массовый рынок результаты собственного капитала Структура Долговая нагрузка Централизованная Оборачиваемость активов Децентрализованная Миссия, Норма прибыли Матричная культура, Поток денежных средств Менеджмент ценности Производительность Корпоративная стратегия Портфельная стратегия Производительность Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Операционные преимуСтратегия щества от совместной СХЕ деятельности Финансовый холдинг Степень взаимосвязи в группировке Вклад в объем Сферы Рыночные условия продаж компетентности Вклад в прибыль Потенциал роста сегмента Географический охват Рис. 12. Схема концепции факторов стоимости компании объему покупок (розничные, оптовые);

социальному положению (богачи, средний класс и др.);

– демографической ситуации (досемейные, семейные, бессемейные, постсемейные);

– географическому размещению (каналам распределения до конечного пользователя);

– доходу семьи.

Затем определяют стандартный перечень критериев, по которым покупатели выбирают товар, ранжируют по значимости для потребителей (1. Цена. 2. Качество. 3. Привлекательность торговой марки. 4. Эксплуатационные характеристики. 5. Срок доставки (платежа). 6. Послепродажное обслуживание.).

Сегментация по типу профессиональных навыков очерчивает набор способностей (навыков), которые должна иметь компания, чтобы удовлетворить потребительские запросы или пробудить новые потребности. Для такой сегментации надо знать характерную цепочку создания стоимости для покупателей (закупки и снабжение – основное производство – распределение – продажи). Главный вопрос, на который отвечает такая сегментация, – за счет каких навыков и в каких звеньях цепочки создания стоимости фирма должна опережать конкурентов с тем, чтобы добиться успеха в каждом из своих сегментов рынка. К числу таких способностей фирмы можно отнести:

доступность финансов, нововведения, управление человеческими ресурсами, отношения с органами власти, качество ресурсов, доступность информации и др. Если фирма не может выделить критически важные звенья в цепочке создания стоимости и критически важные навыки, требуемые для создания стоимости в каждом звене такой цепочки, значит она не понимает рынков, на которых ей предстоит конкурировать.

Ранжирование СХЕ Чтобы оценить структуру компании, следует:

сгруппировать СХЕ или сегменты, имеющие одних и тех же потребителей и общие сферы компетенции;

определить позиции каждой такой группы (вклад в создание стоимости компании).

Для сравнения сегментов используют набор диаграмм, описывающих:

размер сегмента в сравнении с его долей в общей прибыли компании;

долю сегмента в продажах компании в сравнении с его долей в совокупной прибыли;

темп роста продаж сегмента в сравнении с долей в продажах компании;

темп роста продаж сегмента в сравнении с его вкладом в прибыль компании.

Диаграмма эффективности сегмента в деловом портфеле фирмы приведена на рис. 13. Крупный сегмент с низкими темпами роста, но высокой прибылью может составлять ядро компании, генерирующее деСпад Лидер производства результативности Создатель Потенциальный денежного лидер потока результативности Темп роста доходов Рис. 13. Матрица темпа роста /уд. вес нежные потоки. Небольшой по прибыли, но быстро растущий сегмент является благоприятным для вложения инвестиций.

Различные сегменты бизнеса заключают в себе специфические управленческие задачи и потенциальные возможности создания стоимости.

Ранжирование сегментов позволяет оценить:

степень его взаимосвязи в группировке;

вклад в объем продаж;

вклад в прибыль;

потенциал роста сегмента;

географический охват.

Географический охват позволяет оценить зависимость компании от рынка (растущий, падающий), совместить потенциал СХЕ и потенциальные возможности рынка и завоевать плацдарм в растущем секторе.

Группировка СХЕ позволит ранжировать их значимость и вклад в результаты компании, позиционировать СХЕ в рыночных сегментах.

Вклад в прибыль, уд. вес Корпоративные стратегии Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свою линию. Возникает задача выбора стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), составляющих единую фирму.

Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких разнородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных преимуществ, или им целесообразнее оставаться в виде независимых компаний Наиболее распространенными стратегиями объединения СХЕ являются:

портфельная;

вертикальной интеграции;

горизонтальной интеграции;

финансового холдинга.

Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ перекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками между СХЕ. Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие – растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые производства используют как источник средств для растущих. Различия в деловых циклах сегментов, образующих портфель, используют так, чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего рынка компании.

Главная опасность такого подхода – сумеет ли корпорация эффективно управлять разнородным набором активов лучше, чем ее конкуренты, соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации.

Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков или сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассосредотачивать их по всем звеньям внешней цепи Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками в отличие от приобретения их в собственность сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.

Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга, распределения поставок). Такая интеграция может обеспечить конкурентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбыта, экономия издержек и др.). Акционеры более благосклонны к таким слияниям и поглощениям в отличие от диверсифицированных поглощений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимости в освоенном бизнесе.

Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение портфеля компаний с последующей выгодной перепродажей или слиянием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для такого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поменять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибыли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо постоянное приобретение новых фирм и продажа "выжатых". При такой стратегии реализуется постоянное обновление компаний портфеля, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компаний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая игра заканчивается – и холдинг вынужден реально управлять операциями входящих в него единиц.

Интеграция, или объединение, под управлением головного офиса СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью, навыками, знанием и опытом.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.