WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 22 |

Анализ "что-если" Концепция маржинальной прибыли позволяет оценить значение прибыли организации при изменениях параметров ее деятельности: S, р, элементов постоянных и переменных расходов.

П р и м е р 4. Допустим, что компания А (данные примера 1) ожидает увеличения объема продаж на 10000 р. в следующем периоде. Насколько увеличится прибыль Формула расчета:

Изменение прибыли = изменение объема продаж x коэффициент СМ = 10000 0,6 = 6000 р.

П р и м е р 5. Насколько увеличится прибыль компании А, если ожидается увеличение продаж на 400 ед. Изменение прибыли = 400 0,15 = 6000 р.

П р и м е р 6. Какая прибыль ожидается при объеме продаж 47500 р. Прибыль = СМ – постоянные затраты = 47500 х 0,6 – 15000 = 13500 р.

П р и м е р 7. Целесообразно ли увеличить рекламный бюджет компании А (постоянные затраты) на 5000 р., если рекламная компания увеличит выучку от реализации на 8000 р. Ответ будет отрицательным, так как приращение СМ будет меньше, чем приращение затрат: приращение СМ = 8000 0,6 = 4800 р.< увеличение рекламного бюджета = 5000 р. Прибыль сократится на 200 р.

П р и м е р 8. Компания продает 1500 ед. за период. Целесообразно ли компании А снизить продажную цену за единицу на 5 р. и увеличить рекламный бюджет на 1000 р. для того, чтобы увеличить продажи на 60% Расчет приведен в табл. 5.

Таблица Расчет показателей компании А, р.

Показатели Вариант 1 базовый Вариант 2 Сравнение 2–(1500 ед.) (2400 ед.) 25 р. за ед. 20 р. за ед.

Выручка 37500 48000 Вычесть переменные 15000 24000 затраты СМ 22500 24000 Вычесть постоянные 15000 16000 затраты Прибыль 7500 8000 Из табл. 5 следует, что расширение расходов на рекламу и снижение цены оправданы, так как увеличат прибыль А на 500 р. В данной задаче наибольшую трудность представляет надежность прогнозирования увеличения выручки от продаж.

Ответы на вопросы "что-если" можно получить, исследуя графическое представление точки безубыточности (рис. 5). При изменении постоянных расходов на графике будет перемещаться прямая, параллельная оси абсцисс. При изменении цены реализации будет менять наклон прямая выручки от реализации. При изменении переменных затрат на единицу будет меняться угол наклона прямой переменных затрат.

В современной практике бюджетирование на основе компьютерных технологий позволяет оценивать принятые менеджерами сценарии "чтоесли" и прогнозировать требуемые изменения затрат и результатов компании при реализации принятых в сценариях гипотез развития событий.

Эффект операционного рычага Формальное описание эффекта операционного рычага можно представить в виде следующих формул:

I = VP – (VC + F) или I = C (p –v) – F, где I – прибыль, р.; VP – выручка; VC – переменные затраты; С – объем продаж, шт.; р – цена за единицу р/шт.; F – постоянные затраты; v – переменные затраты на единицу продажи, р/шт.

Формула показывает, что прибыль зависит от маржинальной прибыли С(р – v), которая должна возместить фиксированную величину – постоянные затраты.

Если записать долю прибыли в величине продаж:

I C(p -v) - F v F S = = = (1- ) -, C p C p p C p то соотношение прибыли и продаж (коэффициент рентабельности производства) зависит от коэффициента СМ за вычетом процентной доли постоянных издержек в выручке. Чем больше F, тем меньше доля прибыли в выручке.

По мере увеличения объема производства в натуральном выражении относительное приращение прибыли возрастает из-за присутствия постоянного элемента (F), поскольку падают удельные постоянные затраты на одно изделие.

Операционный рычаг – это доля постоянных издержек в полных издержках (F/(VC + F). Высокий операционный рычаг означает, что при прочих равных условиях небольшое изменение в объеме продаж приведет к существенным изменениям прибыли от операционной (основной) деятельности компании. Рис. 7 позволит дать графическое представление действия операционного рычага.

График на рис. 7 – это представление условий задачи, согласно которой при верхней границе производственной мощности в 1000 ед. пороговый объем выпуска, при котором производство начинает приносить прибыль – табл. 6 иллюстрирует непропорциональное изменение прибыли при изменении объема продаж. Характерно, что при удалении от точки безубыточности изменения масштабов производства дают относительно меньшие колебания прибыли.

тыс. р.

Контрибуция на единицу Выручка продукции, р.

от реализации 600 Точка при цене Выручка безубыточности 750 р./шт.

Переменные Переменные затраты затраты (250 р./шт.) Контрибуция Постоянные затраты 200 400 600 800 Рис. 7. Графическое представление точки безубыточности, или определение порога рентабельности Чем ближе к точке безубыточности работает фирма, тем значительнее будет влияние изменения объема продаж на прибыль.

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Чем больше доля постоянных затрат в общих издержках, тем сильнее становится эффект рычага.

В капиталоемких отраслях (сталелитейная, добывающая, тяжелое машиностроение, лесная) затраты на производство большей частью постоянные, даже если объемы продаж колеблются в широком интервале. Для таких условий при удалении от точки безубыточности возникает тенденция к существенным колебаниям прибыли. Компании, оказывающие услуги, могут напрямую управлять главной частью своих затрат – заработной платой сотрудников, приспосабливая количество работающих к изменениям спроса. Поэтому они меньше подвержены влиянию скачков прибыли, вызванных эффектом операционного рычага. Предпринимательский риск для таких компаний ниже, чем для капиталоемкого бизнеса.

Таблица Прибыли и убытки как функция изменения объема (шаг изменения объема 25%) Объем производства, шт. Прирост, % Прибыль, р. Прирост, % 400 – – 0 – – 500 25 50000 Бесконечность* 625 25 112500 781 25 190500 976 25 288000 Объем производства, шт. Уменьшение, % Убыток, р. Прирост, % 400 – – 0 – – 300 25 50000 Бесконечность* 225 25 87500 169 25 115500 127 25 136000 * 0.

Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, материалы, сырье, энергию, транспорт, не всегда имеющаяся возможность уложиться себестоимостью в цену реализации и обеспечить нормальную массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат, определяет степень гибкости предприятия. Все перечисленные выше факторы, совместно взятые, генерируют предпринимательский риск, который связан с конкретным бизнесом в его рыночной нише.

Выделяют три основных составляющих операционного рычага, на которые может повлиять менеджер: постоянные затраты, переменные затраты, цена. Все эти компоненты вместе и каждая в отдельности связаны с объемом продаж.

Эффект снижения постоянных затрат достигается снижением накладных расходов или более интенсивным использованием оборудования.

При этом снижается величина минимального безубыточного объема продаж. На рис. 7 такие мероприятия будут отражены смещением горизонтальной прямой и прямой суммарных (общих) затрат вниз. Соответственно, если другие условия не изменились, точка безубыточности сместится влево, что повысит прибыльность фирмы (площадь фигуры, соответствующая прибыли, расширится).

Эффект снижения переменных затрат заключается в росте контрибуции от каждой единицы товара, что позволит повлиять на текущую прибыль и сдвиг точки безубыточности. На рис. 7 эти мероприятия по сокращению переменных затрат уменьшат угол наклона прямой переменных затрат, что сдвинет точку безубыточности влево. Сила эффекта определяется относительным соотношением постоянных и переменных затрат. Если доля переменных затрат в их общей сумме невелика, то и эффект их экономии будет мало ощутим.

Эффект снижения цены преследует целью расширить выручку.

Однако эти изменения, скорее, зависят от конкурентной среды, чем от действий менеджеров. Взаимосвязь между изменением цен и объемом продаж определяется ценовой эластичностью спроса (процент изменения спроса/процент изменения в цене) и зависит от вида товара и конкуренции на рынке. Но изменение цены может непропорционально отразиться на объеме сбыта, что повлияет на прибыль компании. На рис. 7 эффект снижения цены может быть показан увеличением угла наклона прямой выручки и сдвигом точки безубыточности влево.

2.2. Состав, структура и взаимосвязь прогнозных бюджетов компании Прогнозные документы компании (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств) основаны на одном и том же комплексе исходных предположений о поступлениях, выплатах, величине запасов и др. Поэтому они все будут соответствовать друг другу. Схема, приведенная на рис. 8, показывает, как различные бюджеты сливаются в единый консолидированный бюджет денежных средств компании.

Ниже будут рассмотрены состав и структура основных видов бюджетов. Для упрощения расчетов мы не включали в сквозной пример иллюстрирующий подход к прогнозированию бюджетов, бюджет НИОКР, а бюджет капиталовложений не рассчитывали. При составлении бюджетов был использован маржинальный подход, предполагающий классификацию затрат на постоянную и переменную часть.

Маржинальный подход (формат) помогает разделять затраты компании по центрам ответственности – сегментам, в которых оцениваются и контролируются доходы, затраты, прибыли, и управлять затратами.

Цели Бюджет и политика НИОКР Административный бюджет Бюджет Производственная Бюджет продаж программа капиталовложений Бюджет пря- Бюджет пря- Бюджет прямых мых затрат мых мате- накладных на оплату риальных производственных труда затрат затрат Бюджет производственных затрат Бюджет сбытовых Операционный расходов бюджет Запланированный Бюджет доход от продаж денежных средств Прогноз отчета Прогноз балансового о прибылях и убытках отчета Финансовый бюджет компании Рис. 8. Взаимосвязь бюджетов Следует иметь в виду, что подходы к составлению бюджетов соответствуют концепции, согласно которой деятельность компании структурируется на взаимосвязанные операционные (текущие производственные), инвестиционные и финансовые решения. Топ-менеджеры компании стремятся так комбинировать и согласовывать эти виды решений, чтобы максимизировать главную цель бизнеса – стоимость компании для ее владельцев. Поэтому укрупненно главный бюджет компании можно структурировать в виде:

операционного бюджета, отражающего производственные и непроизводственные (сбытовые и административные) аспекты бизнеса. Операционный бюджет включает: бюджет продаж, бюджет производства (бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных производственных расходов), бюджет сбытовых расходов, бюджет административных расходов;

инвестиционного бюджета, включающего бюджет НИОКР и бюджет капиталовложений;

финансового бюджета, состоящего из бюджета денежных средств, прогноза о прибылях и убытках, прогноза балансового отчета.

Для целей управления бюджеты компаний составляют подекадно, помесячно, поквартально и т. д. Следует иметь в виду, что все нефинансовые менеджеры западных компаний периодически готовят отчеты в формате, позволяющем сопоставить плановые и фактические бюджеты центров ответственности, которые они возглавляют. В бюджетах выделяют постоянные расходы, на которые линейные менеджеры не могут оказывать влияние, а значит, не должны нести ответственность за уровень этих расходов.

Бюджет продаж Бюджет продаж – отправная точка планирования в коммерческой организации, поскольку объем продаж определяет практически все составляющие ее деятельности. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в натуральном и стоимостном измерении. Объем продаж может соответствовать значению точки безубыточности, целевой прибыли, запасу прочности или плановым продажам.

В общем случае бюджет продаж включает в себя расчет ожидаемых денежных поступлений от продажи товаров в кредит, которые используются при бюджетировании потока денежных средств.

При составлении графика ожидаемых денежных поступлений (табл. 7) предполагалось: а) весь объем дебиторской задолженности (счета к получению) прошлого года, составляющий 9500 р., погашается в первом квартале; б) 70% объема продаж оплачивается покупателями в квартале продажи;

в) 28% объема продаж оплачивается в квартале, следующем за кварталом продажи; г) 2% объема продаж каждого квартала списываются как безнадежные долги.

Таблица Бюджет продаж компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Ожидаемый объем продаж, шт. 800 700 900 800 Цена реализации, р. 80 80 80 80 Выручка, р. 64000 56000 72000 64000 График ожидаемых денежных поступлений Счета к получению на 31.12 n г. 9500 Продажи первого квартала (64000 р.) 44800 17920 Продажи второго квартала (56000 р.) 39200 15680 Продажи третьего квартала (72000 р.) 50400 20160 Продажи четвертого квартала (64000 р.) 44800 Всего денежных поступлений, р. 54300 57120 66080 64960 Сопоставив годовой объем продаж и денежных поступлений, можно сделать вывод: 256000 – 242460 = 13540 р. (составят дебиторскую задолженность покупателей товара на следующий год).

При составлении бюджета продаж и графика ожидаемых поступлений следует иметь в виду, что компании для сохранения и усиления конкурентных позиций на рынке устанавливают определенную политику продажи товара в кредит. Условия товарного кредита формулируются в стандартной форме, например: 2/10 чистые 30. Такие условия означают, что компания готова предоставить скидку с цены в 2%, если оплата будет осуществлена в течение 10 дней со дня, обозначенного в счет-фактуре. Однако максимальный срок, в течение которого должна быть проведена оплата без предоставления скидки, составляет 30 дней. В табл. 7 в целях упрощения рассмотрен случай продаж без использования товарного кредита.

Бюджет производства (производственная программа) Бюджет производства (производственная программа) или план по производству представляет собой план выпуска продукции и обычно составляется в натуральных (физических) единицах. Он учитывает бюджет продаж, увеличение или уменьшение складских запасов и загрузку производственных мощностей за период.

В бюджете (табл. 8) прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продукТаблица Бюджет производства компании А на n + 1-й год Показатели Квартал Всего 1-й 2-й 3-й 4-й Планируемый объем продаж (из табл. 7) 800 700 900 800 Планируемый запас на конец периода1 70 90 80 1002 Всего требуется 870 790 980 900 Вычесть запас на начало периода3 80 70 90 80 Количество к производству 790 720 890 820 10%.

.

.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.