WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 22 |

Тренинг и экспертиза: совместное формирование и использование экспертных ресурсов; совместное обучение торговым и другим специализированным профессиональным навыкам; обучение общекоммуникационным и другим базовым навыкам.

Основные функции, осуществляемые большинством сетей в экономике:

объединение специфических и недостаточных в рамках одной организации ресурсов для реализации задач, общих для нескольких членов сети;

организация производства по гибким сетевым схемам на основе субподряда;

согласование прогнозов внутрикорпоративной политики и стратегии поведения на рынке, определяющих интересы многих членов сети;

развитие внутрикорпоративной инфраструктуры;

лоббирование корпоративных интересов.

Типы сетевых организаций в экономике Основными типами сетевых организаций являются вертикально и горизонтально интегрированные. Остальные (сетевые организации) представляют собой их промежуточные формы.

Вертикально интегрированные сети представляют собой систему взаимодействия независимых компаний, работающих на разных этапах единой отраслевой производственной цепочки. Такие сети объединяют организации, выполняющие последовательные специализированные функции, и представляют собой жесткие технологические цепочки с фиксированной последовательностью функций специализированных организаций. Пример: отраслевые производственные системы, на базе которых формируются отраслевые ФПГ.

Горизонтально интегрированные сети представляют собой систему взаимодействия независимых организаций, работающих в единой сфере деятельности и осуществляющих либо однотипную, либо различную специализированную деятельность не детерминированною жесткой последовательностью технологической цепочкой. Пример: Ассоциация британских банкиров, Союз страховщиков Великобритании.

1.3.5. Сравнительный анализ организационных структур При теоретическом исследовании в качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность ошибки при передаче информации, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на работу организации.

Предположим, что фирма имеет пятиуровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так: руководство компании, начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, сотрудник.

В случае линейной и линейно-функциональной структур схема прохождения имеет следующий вид: сотрудник отдела – начальник управления – руководство компании и обратно.

При матричной структуре условие прямоточности выполняется только на отрезке "сотрудник – руководитель проекта". Однако реально к решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немало) число начальников лабораторий и отделов, так что поток будет иметь множество "завихрений", зависящих от субъективных факторов.

При дивизиональной структуре проходит по цепочке "сотрудник – начальник лаборатории – начальник управления" и обратно. В данном случае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это проявится на уровнях "начальник отдела – начальник управления".

В матричной и дивизиональной структурах движение информации можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональной – параллельно-последовательное.

Время "рабочего периода" в условиях дивизиональной структуры наименьшее по сравнению с другими. При линейной схеме существенно возрастает время межоперационных перерывов на высших уровнях.

Межоперационные перерывы имеют место также при матричной модели, но их величина уже зависит от многих субъективных факторов, что само по себе является отрицательным.

Для анализа степени искажения информации при применении различных организационных структур можно использовать положения общей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свойством аддитивности. Следовательно, чем больше в цепи передачи промежуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неискаженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному принципу.

1.3.6. Тенденции эволюции организационных структур В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие 10 требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

уменьшение числа уровней управления;

групповая организация труда новой структуры управления;

ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

создание условий для гибкой комплектации продукции;

минимизация запасов;

быстрая реакция на изменения;

гибко переналаживаемое оборудование;

высокая производительность и низкие затраты;

безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Контрольные вопросы 1. Дать классификацию юридических лиц.

2. Хозяйственные товарищества: формы и основные особенности.

3. Порядок образования АО.

4. Дать сравнительную характеристику ООО и ОДО.

5. Основные особенности производственного кооператива и унитарных предприятий.

6. Формы и основные особенности некоммерческих организаций.

7. Условия и признаки экономической интеграции.

8. Основные типы и признаки интеграции.

9. Вертикальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

10. Горизонтальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.

11. Организационные структуры управления: основные понятия и принципы формирования.

12. Факторы, влияющие на формирование ОСУ.

13. Виды и основные особенности бюрократических структур управления. Сравнительный анализ.

14. Достоинства и недостатки функциональной СУ.

15. Дивизиональная СУ: достоинства, недостатки, области применения.

16. Сравнительный анализ органических СУ.

17. Отличительные особенности, области применения, достоинства и недостатки матричной СУ.

18. Принципы работы и сферы деятельности сетевых организаций.

19. Типы сетевых организаций в экономике.

2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Планирование охватывает все звенья цепочки создания добавленной стоимости в коммерческой организации: закупки, производство, сбыт. Для сопоставимости и выявления значимости каждого фактора в процессе создания новой стоимости (материалы, труд, информация и др.) планирование осуществляется в стоимостных показателях. В зарубежной литературе краткосрочное (до года) планирование на основе денежных измерителей затрат и результатов принято называть бюджетированием.

Бюджетирование позволяет:

согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели;

конкретизировать поставленные подразделениям задачи, а затем проанализировать состояние дел за текущий период путем сравнения плановых и фактически достигнутых показателей;

реализовать систему управления бизнесом по отклонениям, подобную системе автоматического регулирования в технике;

выяснить, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета и кто добился экономии, и создать в организации систему стимулирования к достижению краткосрочных, среднесрочных и стратегических целей компании.

Однако, прежде чем прогнозировать бюджеты организации, следует рассмотреть анализ безубыточности, который позволяет ответить на следующие вопросы:

Какой объем продаж требуется для безубыточной работы Какой объем продаж необходим для получения желаемой прибыли Какая ожидается прибыль для заданного объема продаж Каким образом на прибыль повлияют изменения в цене реализации, переменных затратах, постоянных затратах и объеме производства 2.1. Анализ безубыточности Традиционный анализ безубыточности основан на концепции маржинальной прибыли и не разделяет затраты по функциональному принципу: производство, сбыт, администрирование.

Анализ безубыточности позволяет изучить, как меняются затраты и прибыль с изменением объема реализации продукции, и определить объем продаж, соответствующий безубыточной деятельности организации.

Точка безубыточности – это точка, в которой выручка полностью покрывает затраты организации.

Маржинальная прибыль В основе анализа безубыточности и маржинальной прибыли лежат следующие предположения:

1. Все затраты организации разделяют на переменные и постоянные.

Переменные затраты изменяются пропорционально с изменением объема продаж продукции: основные материалы и энергию, затраты на основной труд, отдельные элементы накладных расходов. Постоянные затраты остаются неизменными или мало меняются с изменением объема продаж продукции: амортизация, арендная плата, издержки кредитования, реклама, административные расходы и др.

Следует иметь в виду, что такое количественное выделение затрат организации на постоянные и переменные возможно для определенного изменения в объемах производства. При увеличении объема производства сверх определенной величины постоянные расходы скачкообразно растут, поскольку для производства требуются дополнительные оборудование, помещения и др.

2. Цена продажи единицы продукции (р) остается неизменной в течение рассматриваемого периода.

3. Переменные затраты на выпуск единицы продукции (v) являются величиной постоянной.

4. На измерение переменных затрат влияет только один фактор – объем продаж (S).

5. Товарно-материальные (складские) запасы меняются от периода к периоду несущественно, и можно считать, что все, что компания выпускает, она продает.

6. Компания изготавливает только один продукт или неизменный ассортимент продукции.

Маржинальная прибыль (СМ) – это превышение выручки (VP) над переменными затратами (VC) по продукту или услуге: СМ = VP – VC.

СМ соответствует стоимости, предназначенной на покрытие постоянных затрат (F) и получение прибыли.

Маржинальная прибыль на единицу продукции (СМ на единицу) – это превышение продажной цены за единицу продукции (р) над переменными затратами на единицу продукции (v): СМ на единицу = р – v.

Коэффициент маржинальной прибыли (коэффициент СМ) – это отношение маржинальной прибыли к объему продаж в процентах:

СМ S -VC VC Коэффициент СМ = = = 1- ;

VP VP VP СМ за единицу p - Коэффициент СМ == = 1-.

pp p Коэффициент маржинальной прибыли равен 1 минус коэффициент переменных затрат (доля переменных затрат в выручке). Например, если переменные затраты составляют 60% цены, то коэффициент маржинальной прибыли равен 40%. Чем выше коэффициент маржинальной прибыли, тем большие возможности имеет организация для покрытия постоянных расходов и получения прибыли.

Точка безубыточности соответствует объему продаж, при котором выручка равна сумме постоянных и переменных затрат при заданном объеме производства и коэффициенте использования производственных мощностей.

Постоянные затраты Точка безубыточности по количеств = у СМ на единицу Постоянные затраты Точка безубыточности по стоимости =.

Коэффициент СМ Расчет точки безубыточности основан на построении диаграммы (рис. 5).

Точка безубыточности – это точка, в которой пересекается прямая, соответствующая объему выручки, и прямая, соответствующая общим затратам. Диаграмма отображает имеющийся потенциал по прибыли.

Изменение прибыли при изменении объема показано на рис. 6.

60000 Выручка Прибыль Точка безубыточности Переменные затраты Общие затраты Постоянные затраты Объем продаж, шт.

Рис. 5. График безубыточности Запас прочности измеряет разницу между фактическим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности и показывает велиПрибыль ––Объем продаж, шт.

Рис. 6. График объем – прибыль Выручка и затраты, р.

Прибыль, р.

чину предельного снижения объема продаж, при котором деятельность организации остается безубыточной.

Объем продаж в точке безубыточности Запас прочности 1 =.

Ожидаемый объем продаж Значение запаса прочности используют для оценки операционного риска. Чем выше величина запаса прочности, тем меньше риск достигнуть точки безубыточности при отрицательных изменениях параметров среды окружения организации.

П р и м е р 1. Пусть компания А имеет следующие показатели:

Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.

Расчет Всего На единицу Процент Выручка (1500 ед.) 37500 25 Вычесть: переменные затраты 15000 10 Маржинальная прибыль 22500 15 Вычесть: постоянные затраты Чистая прибыль Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.

Рассчитаем: СМ = VP – VC = 37500 – 15000 = 22500 р.

СМ на единицу = p – v = 25 – 10 = 15 р.

СМ Коэффициент СМ = = = 0,6.

S Точка безубыточности по количеству = 15000/15 = 1000 ед.

Точка безубыточности по стоимости = 15000/0,6 = 25000 р.

Запас прочности при планируемом объеме продаж в 35000 р. = =1- = 28,6%.

Расчет целевого объема продаж Анализ безубыточности и маржинальной прибыли помогает рассчитать объем продаж, соответствующий значению целевой прибыли по формуле:

Постоянные затраты + Целевая прибыль Целевой объем продаж =.

СМ на единицу П р и м е р 2. Используя данные примера 1, допустим, что компания А желает получить целевую прибыль до уплаты налогов в размере 15000 р.

В этом случае целевой объем продаж должен составить:

15000 +15000 = = 2000 ед.

25 -10 Если целевая прибыль задается как прибыль после уплаты налогов (чистая прибыль), то целевой объем продаж рассчитывается по формуле:

Постоянные затраты + Целевая прибыль + Целевой объем продаж = СМ на единицу + Целевая прибыль после уплаты налогов/(1 – Ставка налога).

П р и м е р 3. Предположим, что компания А желает получить прибыль после уплаты налогов в сумме 6000 р. Ставка налога на прибыль – 40%. В таких условиях:

1500 + 6000/(1 – 0,Целевой объем продаж == 1667 ед.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.