WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 38 |

1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации регулярно издаются «Словарь профессий», «Справочник профессий», «Справочник наиболее требуемых профессий». В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты;

тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, затрат на подготовку специалистов.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. Обычно программа ориентации затрагивает следующие вопросы:

• общее представление о компании (цели, традиции, нормы, потребители, информация о руководителях и др.);

• политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила охраны коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

• оплата труда;

• дополнительные льготы;

• охрана труда.

Кроме общей программы, может быть проведена специальная программа, которая предполагает беседы с сотрудниками подразделения и собеседование с непосредственным и вышестоящим руководителями. Затрагиваются вопросы: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные отношения с коллегами. Необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

2. Обучение (или подготовка кадров). Технические и технологические инновации требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Исследователи выделяют 2 современные основные модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в колледжах, университетах, также внутриорганизационные курсы, переподготовка на рабочем месте); обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).

Уже с 70 годов прошлого столетия большинство руководителей американских корпораций затраты на обучение рассматривали как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли (например, «ЮМ» - 750 млн.долл., 5 % затрат на оплату труда).

3.Оценка трудовой деятельности. Позвольте напомнить вам, что оценка труда - это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка результатов деятельности служит 3 целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение и понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: информирование работников об относительном уровне их работы. Работник должен не только знать достаточно ли он хорошо работает, но и что конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: определив сильных, организация может должным образом вознаградить их.

4. Подготовка руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией. Организация определяет, кто из руководителей и специалистов обладает способностью к управленческой деятельности, нуждается в обучении и переподготовке. Таким образом, организация создает кадровый резерв.

Типы кадрового резерва различаются по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (выбирают профессиональную либо руководящую карьеру);

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (ориентация на руководящую карьеру).

По времени назначения формируется:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: руководящие работники аппарата, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом.

1. Анализ потребности в резерве - необходимо установить потребность организации в кадрах управления на ближайшую или длительную перспективу; фактическую численность подготовленного резерва; число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников (или по другим причинам).

2. Формирование и составление списка резерва - формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности. В процессе формирования резерва следует определить, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; кто из включенных в списки должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя резервируемой должности, являются:

• мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.

3. Подготовка кандидатов - недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Администрацией предприятия разрабатываются и утверждаются программы.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, обучение специальным дисциплинам.

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям.

Подготовка, сочетающая теорию и практику, включает деловые игры по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв.

4. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления организацией (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятии решений, ввести в новом качестве в коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса - был коллегой, а стал начальником.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны». Ему приходится адаптироваться ко всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается цель управления персоналом 2. Какой бывает персонал организации 3. Обоснуйте необходимость планирования трудовых ресурсов.

4. Опишите этапы набора и отбора персонала.

5. Как осуществляется определение заработной платы 6. Для чего необходимо проводить профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников в коллективе 7. Докажите, что обучение работников и оценка их трудовой деятельности необходимы.

8. Как осуществляется подготовка руководящих кадров Глава 4.2. Методы управления.

4.2.1. Административные методы Метод управления - это метод воздействия субъекта управления на объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления.

Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

Методы управления отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е.

тем, на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Методы подразделяются на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления. Вступая в производственный коллектив, человек принимает на себя определенные обязанности и ответственность за качественное выполнение соответствующей работы и за результаты работы коллектива, в целом (в какой-то мере). При помощи административных методов определяются: место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления; их права, обязанности и мера ответственности; способы координации их действий и взаимосвязи в процессе производства и управления.

Административные (или организационно-распорядительные) методы управления имеют следующие особенности:

1. оказывают прямое воздействие на волю подчиненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязанности выполнения любого административного акта;

2. носят безвозмездный характер, не предусматривающий стимулирования;

3. требуют наличия и использования контроля исполнения;

4. требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий.

Преимущества административных методов управления: они эффективны в примитивных ситуациях; позволяют установить строгую дисциплину; обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

К недостаткам относится: не способствуют развитию творческого начала личности; приводят к концентрации власти; требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации; часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы управления подразделяются на: организационные (регламентирование, нормирование, инструктирование), распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационные методы ориентированы на использование в типичных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в установлении статуса и целей функционирования, полномочий, прав и ответственности, правил и критериев оценки деятельности объекта регламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рассматриваться: организация в целом (основной регламентирующий документ - устав организации); структурное подразделение (положение о подразделении); должность в аппарате управления (должностная инструкция);

отношения между организацией и персоналом (правила внутреннего распорядка, правила приема на работу); технология выполнения управленческих работ (технологический паспорт, схемы документооборота в организации и подразделениях).

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Выделяют следующие основные виды нормирования:

1. численности, т.е. определения количества людей, необходимых для выполнения определенной работы;

Pages:     | 1 |   ...   | 26 | 27 || 29 | 30 |   ...   | 38 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.