WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 38 |

Теории «Х» и «У» были дополнены « теорией Z» У. Оучи (1981 г.), отражающей отношение к персоналу японских руководителей.

Сущность этой теории выражается в следующих положениях:

1. руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве их жизни;

2. работник заинтересован в будущем предприятии не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3. свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

Классификация стилей по степени сосредоточения внимания на производстве и персонале или руководство, сосредоточенное на работе и человеке.

Абсолютно «чистого» стиля руководства не существует. Для того, чтобы характеризовать то, что есть на самом деле, приходится совмещать ориентиры на производство и на человека. Учитывая это обстоятельство, американские ученые Блейк и Моутон сконструировали «управленческую решетку», представляющую собой таблицу размером 9 на 9 позиций. По вертикали в ней отражены 9 степеней «заботы о человеке», а по горизонтали – столько же степеней «заботы о производстве».

1,9 9,5,1,1 9,Рисунок 13.

Управленческая решетка. По горизонтальной оси – забота о производстве, по вертикальной – забота о персонале В рамках этой классификации выделены следующие основные стили управления:

1,1 – нищета управления – когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным; занимает позицию стороннего наблюдателя; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

9,1 – власть руководителя – высокие требования по достижению результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

1,9 – организация «как загородный клуб» - когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но не всегда – понимание со стороны вышестоящего руководства;

5,5 – «золотая середина» - когда сочетаются равномерная забота о производстве, и забота о людях, причем и то, и другое делается с неполной отдачей;

9,9 – работа командой – когда сочетаются максимально возможная забота о производстве, и забота о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный моральнопсихологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Если для руководителя главное – выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут приближаться к горизонтальной оси (оценка 9). И наоборот, ориентация на взаимоотношения с людьми выражена вертикальной осью. На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т.е.

приспосабливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения Блейка и Моутона, наилучший стиль – работа командой (9,9).

Теорию стилей предложил Рэйнис Лайкерт из Мичиганского университета. Он считал, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Нет ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Реальные стили управления Лайкерт представил в виде 4 моделей:

1. в модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказаний, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве;

2. модель 2 предполагает, что руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной;

3. в модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным.

Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное;

4. модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Модели 2 и 3 являются промежуточными.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними сложные задачи, а также использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед. Необходимо отметить, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. Лайкерт доказал, что самая эффективная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Выводы Лайкерта и работа МакГрегора дали толчок использованию руководства, построенного на участии работников в принятии решений.

Группа ученых университета штата Огайо выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, т.к.

люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Ученые разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня.

Самое распространенное поведение руководителя, классифицированное по структуре: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ;

классифицированное по вниманию к подчиненным: участвуют в двустороннем общении;

допускает участие подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

Эта классификация также применима не ко всем ситуациям.

Когда нашли различие между авторитарным и демократическим стилями управления, стилями, ориентированными на производство и на персонал, начались дебаты: какой же стиль лучше.

Авторитарный руководитель считает, что при увеличении власти руководителя, на минимум сводятся ошибки руководства, увеличивается эффективность и повышается качество работы организации.

Демократический стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Но некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается.

Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении условий:

1. стиль поведения приводит к повышению производительности;

2. более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях не была выявлена постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий.

3.7.3. Ситуационное направление Ситуационная модель Фреда Фидлера. Предложенная в 1967 г. ситуационная модель поведения руководителя основана на том, что эффективность его деятельности определяется, прежде всего, возникающей ситуацией. Основные характеристики ситуации:

1. сложившиеся отношения между руководителем и членами коллектива, при этом важными характеристиками отношений являются лояльность и доверие подчиненных руководителю, основанные на его положительных качествах;

2. стоящая перед коллективом задача, важнейшими чертами которой является структурированность, новизна для коллектива и четкость постановки;

3. полномочия руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих параметров, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их приемлемости для руководителя. Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно менять свой стиль управления в зависимости от ситуации, то необходимо, с одной стороны, ставить руководителя в ситуации, где его стиль будет максимально эффективным, а, с другой, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя, например:

1. формировать рабочие группы, наиболее подходящие по составу данному руководителю;

2. изменить стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной;

3. модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, которая называется «Путь – цель», предложили Митчел и Хаус. Имеет много общего с теорией ожидания Врума. Согласно подходу «путь-цель», подчиненные будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому задача руководителя состоит в том, чтобы сделать путь к ней более легким. Для этого подчиненным нужно объяснить, какие блага ожидают его в случае хорошей работы, устранить помехи, оказать поддержку, дать необходимый совет, направить их действия в нужную сторону.

В этой модели рассматриваются следующие стили руководства:

1. стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека);

2. инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу);

3. стиль, поощряющий участие;

4. стиль, ориентированный на достижение (характеризуется постановкой цели, ожиданием).

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном и стиле поддержки.

Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

В ситуациях, где характер задачи не однозначен, предпочтительным считается инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличивает удовлетворенность и производительность.

Если задача с начала приносит удовлетворение подчиненным, стиль поддержки мало что добавит, но в ином случае – стиль поддержки будет уместен.

Теорию жизненного цикла предложили П. Херси и К. Бланшар в 1982 году. Согласно теории, важнейшим фактором ситуации, в которой оказывается руководитель, является уровень зрелости его подчиненных, т.е. от способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. При этом зрелость оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задаче.

Всего в теории жизненного цикла выделены 4 уровня зрелости:

1. низкий, когда подчиненные не способны и не хотят отвечать за выполняемую задачу;

2. умеренно низкий, когда подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не делают этого из-за низкой квалификации или малого опыта;

3. умеренно высокий, когда подчиненные имеют достаточный опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

4. высокий уровень, когда подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: указание, продажа, участие, делегирование.

Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя, прежде всего, интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

Стиль «продажа» соответствует умеренно низкой зрелости. Руководитель дает подчиненным инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но в то же время он стремится поддерживать и развивать желание подчиненных брать ответственность на себя.

Стиль «участие» соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

Стиль «делегирование» соответствует высокой зрелости, когда основной задачей руководителя становятся четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в деятельность.

Недостатки данной модели:

1. отсутствие метода измерения уровня зрелости;

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 38 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.