WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 38 |

2). К группе присоединился Элтон Мэйо. На втором этапе изучались эти самые «неконтролируемые факторы». Группа из 6 женщин-операторов была изолирована от остальных.

Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую обстановку. Наблюдатель ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемыми сложились более тесные отношения, чем это могло быть на прежнем месте. Работницам была предоставлена большая свобода общения, чем было принято на заводе. Когда были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда возросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Затем сокращали рабочий день и рабочую неделю, а производительность продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия, производительность продолжала оставаться на прежнем, высоком, уровне. Был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. После опроса участниц эксперимента, исследователи пришли к выводу, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

3). Ученые задумали реализовать план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым улучшить отношения сотрудников к своей работе.

Впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с 20 тысячами сотрудниками. В результате было выявлено, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но и давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

4). Ученые решили провести 4 этап, чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника. Предполагалось, что 4 этап позволит определить степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности. Проводился эксперимент с группой в 14 рабочих-сборщиков. Первое открытие – сознательное ограничение нормы выработки. Не было сомнений, что они могли делать больше. Дополнительные исследования выяснили, что сокращение норм было вызвано следующими причинами:

- низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым, оберегая их от нареканий начальства или увольнения;

- если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;

- руководство смиряется с заниженной неформальной нормой, как с удовлетворительной.

Оказывает давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Выводы Хоторнского эксперимента:

1. важность поведенческих факторов;

2. важность взаимоотношений с руководителями;

3. хоторнский эффект.

Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

Хоторнский эффект влиял на производительность труда. Но был лишь одним из факторов.

Еще одним из факторов повышения производительности - был контроль (контролировали меньше, чем обычно).

Великое открытие Мэйо заключалось в том, что социальные и психологические факторы влияют на производительность труда более сильно, чем физические (при условии, что сама организация работ эффективна).

Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что руководству организации необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.

Если социальные и психологические потребности не удовлетворяются, то у рабочего появляется безразличное и даже враждебное отношение к работе. Теоретики и практики управления поняли, что организация является социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. В теории управления появляется понятие «человеческий фактор», под которым понимается человеческий компонент управления: личность, группа, коллектив, общество. В более конкретном понимании - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

В конце 70-х годов прошлого века появляются публикации, критически оценившие достижения Э. Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов – их методическая база. Главный вывод критиков: на повышение производительности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «человеческие отношения» (групповая сплоченность и психологический климат), а технико-организационные и экономические условия – великий экономический кризис 1929-1933 гг. и вызванная им безработица, изменение продолжительности рабочей недели и дня, введение перерывов в работе и улучшение освещения.

Основными характеристиками группы являются:

1. размер или численность — чем многочисленнее группа, тем большим объемом знаний и навыков она располагает. В то же время, чем больше группа, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и оказания на нее влияния. Исследования показывают, что наиболее эффективной является группа из 5 человек. Так как в группах меньшего состава увеличивается персональная ответственность за принимаемые решения, не хватает коллективного опыта. По мере же увеличения размера группы, затрудняется общение между членами и возможно неформальное деление групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласованных целей;

2. состав - понимается как степень сходства личностей и точек зрения, подходов при решении проблем;

3. групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидается от них. Классификация групповых норм: гордость за организацию;

достижение целей; коллективный труд; нововведения и др.;

4. сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность организации, при условии, что цели согласуются. У таких групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в не сплоченных группах. Но, если цели группы и организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности всей организации;

5. групповое единомыслие - подавление отдельной личностью своих взглядов. Отдельная личность должна держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную информацию или убеждение; в результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются;

6. конфликтность - различие во мнениях повышает вероятность конфликта;

7. статус членов группы - старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, информированность, накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы. Чтобы эффективно работать, группа должна прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющий более высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. В своей работе «Управленческая команда» Р. Белбин определил роли, обязательные в эффективной группе. Если в группе собирается большое количество людей одного типа, это приведет к нарушению равновесия. Если же в группе представлены не все роли, то велика вероятность не выполнения задачи. В маленькой группе один человек будет играть несколько ролей.

Особенно важен полный набор групповых ролей при ограниченном времени решения задачи.

В работу группы каждый из ее членов вносит двоякий вклад: во-первых, выполняет свою профессиональную роль, например, главного специалиста отдела или сектора; во-вторых, выполняет свою групповую роль. Поэтому эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают и приспосабливаются к распределению сил, как в профессиональных, так и в групповых ролях.

Мескон, Альберт и Хедоури предлагают 2 направленности ролей:

1. целевые роли - инициирование деятельности; поиск информации; сбор мнений;

координирование; предоставление информации;

2. поддерживающие роли - поощрение; обеспечение участия; установление критериев;

исполнительность.

Для любой группы существует внешнее окружение, которое оказывает влияние на эффективность работы группы. Рассмотрим следующие компоненты внешней среды группы:

1. формальная организация, в рамках которой работает группа, определяет условия и накладывает некоторые ограничения на свободу деятельности, поскольку в организации всегда существуют определенные способы ведения дел;

2. место, занимаемое в иерархии управления организацией руководителей группы;

3. физическое расположение группы - если ее участники работают в одном помещении, то это повышает эффективность, если же рабочие места членов группы находятся в разных помещениях, то эффективность работы снижается.

После того как была создана по воле руководства формальная организация, в ней возникает множество неформальных групп, которые вместе образуют неформальную организацию.

В нее объединяются те же самые сотрудники формальных организаций для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных.

Самой распространенной неформальной структурой является группа из 2 человек - друзей, партнеров, коллег, из которых один - ведущий (или неформальный лидер), а другой - ведомый. Также чаще других формируются группы, состоящие из 3 и 4 человек.

Неформальные организации организованы так же, как и формальные - у них есть иерархия, лидеры и задачи, не писаные правила (нормы), которые служат эталоном поведения.

Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Остановимся на причинах вступления людей в неформальные группы.

1. удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — для людей недостаточно сам факт пребывания в стенах формальной организации. Нужно, чтобы не только человек был с коллективом, но и коллектив с человеком. В формальных структурах это встречается редко;

2. неформальные коллективы всегда помогают своим членам, попавшим в сложное положение;

3. потребность в защите - речь идет не о физической опасности; защита от агрессивных коллег;

4. возможность общения - установление внутренних и внешних контактов, обретение доступа к информации, которую руководство намеренно скрывает от подчиненных - доступ к неформальному каналу поступления информации - к слухам;

5. заинтересованность - люди стараются быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Неформальные организации обладают некоторыми особенностями, о которых любой руководитель должен хорошо знать и учитывать их в своей повседневной работе.

1. Прежде всего, это социальный контроль своих членов, который происходит на основе сложившихся эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы не быть отторгнутым от коллектива, а это для каждого зависимого от него человека граничит с катастрофой, он должен неукоснительно этим эталонам следовать, даже если лично у него они не вызывают симпатий.

2. Другая черта неформальной группы состоит в яростном сопротивлении любым переменам в официальных структурах. Члены неформальной группы могут воспринимать перемены как угрозы дальнейшего существования. В результате сопротивления неформальный коллектив может добиться огромной реальной власти в организации и превратиться в клику, создающую угрозу формальным структурам. Поэтому такое сопротивление необходимо по возможности ослаблять - приглашать подчиненных участвовать в принятии решений.

3. У неформальной организации есть свой лидер. Опора неформального лидера - это признание его группой. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции:

помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Связь с неформальной группой лучше всего держать через ее лидера, которого необходимо хорошо знать и умело с ним сотрудничать.

4. Возникновение неформальных групп - явление весьма распространенное. Они есть везде, поэтому их нужно просто признавать как нечто должное. Бороться с ними - бесперспективное занятие. Лучше всего вступить с неформальными группами в сотрудничество и направить их деятельность в русло, соответствующее интересам организации.

5. Важно, чтобы руководители понимали, что неформальные группы динамически взаимодействуют с формальными организациями. Одним из первых обратил на это внимание Дж. Хоманс.

Рис. 12. Механизм неформальных групп Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают задание; выполняя его постоянно. Они организуют процесс взаимодействия, и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот. Групповые эмоции влияют как на деятельность, так и на взаимодействие. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам. Поэтому неформальной группой всегда необходимо управлять.

Одной из самых распространенных трудностей, мешающей эффективному управлению группами, является изначально невысокое мнение о них руководителей. Многие руководители считают, что неформальная группа - это результат неэффективного управления.

Так, К. Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не как проявление природной лени, а как негативный итог такого администрирования, которое сдерживает подчиненных от проявлений своей взрослости. Многие руководители не доверяют, злоупотребляют авторитарными методами, не считаются с мнением подчиненных, относятся к ним как незрелым, невзрослым. Иначе говоря, если не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то работники и ведут себя как дети. Это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 38 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.