WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 24 |

Идея выделения функций регулирования поведения, совершенствования человеческих отношений в качестве основных для менеджеров в дополнение к диспетчерским функциям была выдвинута в начале 1970-х гг. В 1971 г.

Г.Минцберг в своей статье оспаривает модель управления А.Файоля «план - организация - координация - контроль». Минцберг находит еще одну общую черту работы менеджеров – управленческие роли, в качестве которых выделяет роли межличностных отношений, информационные роли и роли, связанные с принятием решений.

В начале 1970-х гг. И.Ансофф развивает идеи А.Чандлера о тесной зависимости между характером внешних воздействий и поведением фирмы, с одной стороны, и внутренней организацией фирмы, с другой. В своих работах И.Ансофф рассматривает различные виды организационных структур в развитии с учетом воздействия внешней среды.

Однако взгляд на менеджера как на диспетчера очень прочно укоренился в умах людей, и поведенческие аспекты рассматривались в первую очередь в связи с обучением менеджмента. Несмотря на это продолжается развитие командной организации труда. Так, в 1975 г. в фирмах «General Motors» и «Cummins Engine» были созданы самоуправляемые рабочие команды.

В 70-е гг. свое развитие получили мотивационные подходы, связанные с привлечением работников к управлению предприятием посредством реализации так называемых планов ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Этот подход предусматривал расширение числа акционеров предприятия за счет собственных сотрудников. Однако, как показал опыт приватизации в России, мотивационный эффект данного подхода невелик. Это подтверждают и исследования зарубежных ученых, констатировавших факт относительно малой доли составляющей доходов от акций по сравнению с другими источниками доходов и, соответственно, невысокое мотивационное воздействие. Кроме того, на предприятиях, где число рабочих велико, возникает проблема «безбилетника» (freerider), то есть человека, который рассчитывает, не прилагая никаких усилий, воспользоваться плодами усилий других.

В начале 1980-х гг. все большее количество исследований подтверждает тесную связь между улучшением производственного процесса и такими аспектами, как качество, стиль управления, вовлечение служащих. В 1982 г. в книге «В поисках эффективного управления» (In Search of Excellence) Т.Питерс и Р.Уотерман указывают на важнейшую роль, которую играет информация в решении проблем и улучшении производственного процесса в наиболее успешных американских компаниях. Поскольку таким организациям приходится работать в постоянно изменяющейся среде, они все меньше полагаются на традиционное распределение полномочий и на систему отношений внутри формальной организации.

Большой интерес представляет работа Е.Локка, посвященная анализу различных подходов к мотивации. Е.Локк исследовал влияние методов теорий подкрепления, управления по целям, перемен и обогащения труда и партисипативности на повышение эффективности труда (табл.3.1).

Таблица 3.1. Результаты исследований Е.Локка Повышение Добились Количество Метод эффективности 10%-го повышения, исследований (медиана) % Теория подкрепления 10 +30 Управление по целям 17 +16 Перемены и обогащение 10 +8.8 труда Партисипативность 16 +0.5 Здесь имеет смысл отметить также принципы, предложенные Д.С.Синком в качестве признака хорошо разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы;

опора на обоснованную систему оценки работы;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

«разумные» нормативы;

поощрение, тесно связанное с результативностью;

измерение объема работ и вознаграждение за их исполнение;

простота;

внимание качеству;

связь вознаграждения и результативности во времени;

создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в поиск идей повышения результативности работы;

контроль нормативов;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

стимулирование вспомогательных рабочих;

гарантия занятости;

прогнозирование объема работ.

Теория рабочих команд многое заимствовала из теории перемен и обогащения труда: ответственность, осознание значимости труда, контроль работника над ресурсами, обратную связь, профессиональный рост, контроль работника за условиями труда. Но наиболее важным аспектом для теории и практики рабочих команд является партисипативность. Е.Локк считал незначительным, по сравнению с другими методами, влияния партисипативности на повышение эффективности труда. Такой взгляд вполне объясним тем, что ученого интересовало влияние других факторов и ограниченный круг рассматриваемых проблем. Например, из рассмотрения были исключены вопросы делегирования прав. На эти просчеты в исследованиях Е.Локка указывает и Д.С.Синк. Однако важность партисипативности подтверждают последующие исследования в этом направлении. Несомненно, что без вовлечения работников в принятие решений теория рабочих команд не существовала бы.

Принципы партисипативности лежат и в основе широко известных кружков качества. В 50-х гг. К.Ишикава попытался интегрировать методы статистического контроля и методы наук о поведении и обществе. Результатом его исследований явились кружки качества. Получив развитие первоначально в Японии, с 70-х гг. кружки качества широко распространились по всему миру. Так, в компании «Westinghouse» был создан специальный «колледж качества», который организовал подготовку в области качества 20 тыс.

работников компании, объединенных в 2 тыс. кружков качества. Своего пика в развитых странах кружки качества достигли в 80-х гг. В большинстве фирм сегодня кружки качества органично перерастают в рабочие команды. Например, такая ситуация произошла на заводе «Musashi» японской корпорации «Hitachi», где в 1992 г. насчитывалось 360 рабочих команд. Теория и практика рабочих команд, опираясь на близкие базовые понятия с концепцией кружков качества и используя опыт внедрения и применения на практике кружков качества, имеют более широкую теоретическую основу и стратегию построения и развития командной работы.

Концепция кружков качества легла и в основу разработанной Д.С.Синком процедуры деятельности бригад результативности/производительности. Подход Д.С.Синка наиболее сходен с теорией рабочих команд, хотя и имеет очень узкую направленность по сравнению с рабочими командами.

Примечательно, что в этот же период П.Херси, К.Бланчед и Р.Гест разрабатывали свои концепции ситуационного подхода к руководству. Во многом именно ситуационный подход создал предпосылки для активного развития теории рабочих команд в условиях необходимости постоянных перемен.

Хотя несомненно, что многие элементы современных рабочих команд активно использовались и ранее. Например, система управления в IBM в 70-е гг., которую Д.Мерсер охарактеризовал как «контролируемую анархию», в своей основе несла принципы, аналогичные теории рабочих команд.

Здесь нельзя также не отметить работы М.Аоки и У.Оучи, в которых сравниваются американские (типы «А» и «Z») и японский (тип «J») стили управления (теория «Z», как идентифицировал этот подход Оучи). Если принять во внимание, что в японской промышленности 75% рабочих являются сотрудниками фирм, количественный состав которых не превышает 10 человек, то становится понятным, почему американская разновидность японской организации - стиль управления «Z» и рабочие команды – вызвали такой интерес в США в 1980-1990-х гг. в период серьезного обострения конкуренции между японскими и американскими производителями. Рассматривая в теории «Z» не только структуру и культуру организации, но и философию и стиль управления, Оучи делает вывод о том, что разворачивается внутренняя перестройка социальной структуры в американских организациях, что формируется такая структура организации, которая сама порождает внутренние перемены в соответствии с потребностями как служащих, так и потребителей.

Этот тезис, выдвинутый Оучи, является одним из краеугольных камней теории рабочих команд.

80-е гг. можно считать этапом становления теории и началом активного применения рабочих команд.

Несмотря на некоторые попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х гг. рабочие команды на первом этапе появления не имели особого успеха среди широкого круга компаний.

Имел место и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма «DEC» в 1980 г. активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, США, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.

В 1982 г. только в США было отмечено 134 попытки внедрения рабочих команд в различные сферы деятельности. Основными областями применения были: консалтинг, сервис, производство и проектирование, спорт. В конце 1980-х гг. рабочие команды появились практически во всех отраслях промышленности («Ford» – 1982 г., «Tektronix» – 1983 г., «GE» – 1985 г., «Boeing» – 1987 г. и т.д.). Этому способствовали и опубликованные в 1987 г.

результаты исследований Министерства труда США, посвященные прогнозу рынка труда к концу столетия. Эти исследования заставили по-новому оценить потребности в образовании рабочих. Это подтвердили и исследования Американского института исследований (American Institutе of Research), проведенные в 1989 г., результаты которых свидетельствовали о необходимости повышения профессионального уровня и многофункциональных умений и навыков рабочих.

Поиск новых путей в менеджменте, нашедший выход в создании самонаправляемых рабочих команд на многих предприятиях, явился ответом на возросшую конкуренцию как внутри страны, так и на международном рынке.

Особенно остро складывались отношения с японскими компаниями. Многие американские авторы цитируют в связи с этим Дж.Столка из Бостонской консалтинговой компании («Boston Consulting Group»): «Если вы не изменяетесь быстрее, чем ваши конкуренты, вы находитесь в очень опасном положении, а если медленнее, вы погибли».

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 г., когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд. Последующие обзоры Центра эффективной работы организаций, опубликованные в 1992 и 1995 гг., свидетельствуют о широком практическом применении рабочих команд в 1990-е гг.

Так, последний обзор показывает, что 50% компаний из 500 анализируемых пытаются использовать или используют рабочие команды. Но было бы несправедливо не отметить, что только 10% рабочей силы в этих фирмах было задействовано в рабочих командах в этот период.

С 1988 г. резко возрастает количество научных работ, посвященных анализу и развитию непосредственно теории рабочих команд. Все больший авторитет приобретают Центр эффективной работы организаций университета Южной Каролины и Центр по изучению рабочих команд (Center for the study of work teams) Северо-Техасского университета, созданный в 1990 г. по инициативе ряда компаний штата Техас.

Существенное влияние на внедрение рабочих команд оказали исследования, посвященные анализу воздействия различных подходов к делегированию функций на качество продукции.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике. В частности, следующие данные:

предприятия корпорации «Xerox», использующие рабочие команды, на 30% более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации;

на 18 предприятиях «Procter&Gamble», применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40%, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд;

в компании «Tektronix» на производство многих изделий рабочие команды затрачивают около 3-х дней, тогда как обычно для этого требуется в среднем 14 дней;

в корпорации «GM» 20 из 40% повышения производительности труда приходится на предприятия, использующие рабочие команды;

в компании «Sherwin-Williams» внедрение самонаправляемых рабочих команд позволило сократить потребность в персонале на 20%.

Теория рабочих команд предполагает большое разнообразие форм и типов рабочих команд. Так, Б.Мейси выделяет 11 форм рабочих команд от естественных объединений людей в группы для выполнения какой-либо работы (natural work groups) через самонаправляемые рабочие команды к виртуальным командам (virtual teams), которые контактируют только посредством компьютерных сетей.

Рабочие команды создаются и успешно функционируют не только на уровне рядовых рабочих и служащих, но и среди менеджеров. При этом исчезают должности супервайзеров и менеджеров нижнего уровня. Функции менеджмента среднего уровня также претерпевают изменения, одной из главных функций, помимо стратегических, теперь является координация и обеспечение потребностей самонаправляемых команд. И вероятно, в ближайшем будущем фраза Р.Комийа «менеджмент следует понимать как выражение интересов работников» не будет восприниматься как несоответствующий действительности лозунг. Самонаправляемые рабочие команды появились и среди людей интеллектуального труда: программистов, системотехников, инженеров. Примером этому могут служить такие известные фирмы, как «IBM», «Bell» и «Texas Instruments».

Самонаправляемая рабочая команда – это группа людей, которая обладает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходимыми, для выполнения законченной части работы. Команда планирует и выполняет работу, реализует многие функции контроля и управления. Члены команды регулярно (раз в неделю или ежедневно) встречаются для выявления, анализа и решения проблем. Они составляют рабочий график, устанавливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с другими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опережающий образовательный процесс.

Можно выделить следующие компоненты командной работы, характерные для самонаправлемых команд:

группа сотрудников из 8-12 человек, отвечающих за процесс, а не за отдельную задачу;

опережающий образовательный процесс;

коллективное принятие решений;

ответственность за найм/увольнение;

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.