WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 24 |

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Последствия Вероятность возникноКритическое Тяжелое «Легкие вения угроз Разрушение состояние состояние ушибы» Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ Рис.1.4. Матрица угроз Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (рис.1.5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Факторы Важность Влияние Направленность Степень среды для отрасли на организацию влияния важности (А) (В) (С) D=A*B*C Рис.1.5. Профиль среды Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод SWOT-анализа может использоваться при принятии решений в совершенно различных областях. Его практическая значимость универсальна и может определяться как на уровне стратегического менеджмента, так и на уровне одного из элементов проектного менеджмента. Что касается сроков, периодичности применения SWOT-анализа, то здесь мы также не найдем существенных ограничений. Определенное содержание сильных и слабых сторон с успехом может быть перепроверено уже на первых этапах реализации какой-либо намеченной программы. То есть анализ не проводится один раз, а повторяется периодически.

Существенным является первоначальный выбор характеристик и свойств, которые мы собираемся в дальнейшем классифицировать как возможности и угрозы, сильные и слабые стороны. В связи с этим, обращаясь к практике применения SWOT-анализа, отметим, что большая эффективность достигается, когда данная методика является инструментом в руках топменеджмента, способного мыслить стратегически, комплексно, а также обладающего навыками командной работы.

SWOT-анализ может использоваться и в целях самоорганизации, при проведении переговоров с руководством и дилерами (если таковые есть) и вообще любыми оппонентами, так как предельно просто структурирует понимание проблемы. Тем более, что для менеджера, владеющего ситуацией, он не займет много времени.

Контрольные вопросы 1. Поясните, в чем заключаются различия между формальной и неформальной организациями.

2. Назовите основные группы, которые влияют на определение цели фирмы.

3. Что означает понятие результативность 4. В чем различие среды прямого воздействия от среды косвенного воздействия 5. Что понимается под внутренней средой организации Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все эти составляющие не только отличают одну организацию от другой, но и в значительной степени предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символьные» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения2.

Рассмотрим основные составляющие понятия «организационная культура».

Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, связаны с видением человеком окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Предположения во многом определяют мотивацию сотрудников, например, вера в правильность действий руководства организации.

Приведем одно простое, но очень хорошо раскрывающее суть понятия «организационная культура», определение. Организационная культура – это то, что управляет людьми, когда рядом отсутствует руководство.

Ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается индивид, ориентируют его в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что клиент всегда прав, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации.

Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых детально описаны ценностные ориентации.

Выделяют субъективную и объективную составляющие организационной культуры.

Субъективная составляющая определяется разделяемыми работниками образцами предположений, веры и ожиданий, а также групповым восприятием организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между сходными организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и объем пространства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности организации.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик :

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации часто существенно отличаются в различных организациях;

жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, макияж, прическа и т.п.

подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников; дотация питания; периодичность и продолжительность питания и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка; рабочий график);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения):

что люди ценят в своей жизни в организации (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин неудач и достижений;

методы и подходы к обучению);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за работу; распределение работы и замещение сотрудника; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по служебной лестнице и т.п.).

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, в свою очередь, сказывается на ее культуре. Однако через совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации, проблемы (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Проблемы внешней и внутренней интеграции Проблемы внешней адаптации Проблемы внутренней интеграции и выживания 1. Методы коммуникации и язык общения 1. Миссия и стратегия 2. Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп 2. Цели 3. Система формирования и поддержания власти 3. Средства и статуса 4. Система контроля 4. Личностные отношения 5. Система коррекция действий 5. Поощрения и наказания 6. Идеология Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Используя приобретенный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет сотрудникам сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а у третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 2.1).

Низкая Отношения автократии Отношения «доктор-пациент» Корпоративный Консультационный тип культуры тип культуры Степень привлечения сотрудников к выбору средств Отношения автономии Отношения демократии для достижения целей «Партизанский» Предпринимательский тип культуры тип культуры Высокая Степень привлечения Низкая Высокая сотрудников к установлению целей Рис. 2.1. Классификация организационных культур Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя и относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом определяет культуру организации (табл. 2.2).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.