WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 |

3. Информатор. Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.

4. Эксперт. Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какоголибо предложения, обязательна его оценка.

5. Проработчик. Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

6. Координатор. Человек, координирующий процесс принятия решения командой. Он разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложения, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль, как отмечалось выше, берет на себя сам менеджер.

7. Завершатель. Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.

Наличие членов команды, исполняющих целевые роли, необходимо для достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную нагрузку, поэтому нежелательно, чтобы один человек выполнял несколько функций одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, их перечень может дополняться новыми и, наоборот, сокращаться.

Поддерживающие роли, как видно из их названия, направлены на поддержку функционирования группы. Наличие игроков, выполняющих поддерживающие роли, не обязательно. Эти роли могут сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли еще более зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях и т.д. Большинство американских управляющих, например, выполняют только целевые роли, в то время как японские управляющие – и целевые, и поддерживающие.

Назовем основные поддерживающие роли.

1. Поощритель. Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим, хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Поощритель – человек, снимающий конфликты между членами команды, способствующий гармонии и согласию в команде.

2. Придающий форму. Это человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно сообщает ему динамику, подталкивает. Пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

3. Исполнитель. Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

4. Устанавливающий критерии. Он устанавливает критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные (или процедурные) моменты (или оценивая решение команды).

5. Ответственный за внешние контакты. Дела внутри команды его мало интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.

Многие люди сочетают в себе разные роли. Гибкие люди могут совмещать несколько ролей.

Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая высокую степень удовлетворенности работой. Члены такой команды плодотворно сотрудничают друг с другом.

В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, анализируют свою деятельность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

В результате обширных исследований, проведенных во многих странах, высокоэффективные команды определены как имеющие следующие отличительные характеристики:

имеют хотя бы одного человека, являющегося лидером команды;

отличаются высоким качеством и высоким выходом продукции;

имеют высокую степень удовлетворенности своей деятельностью;

члены таких команд успешно сотрудничают друг с другом;

в таких командах сбалансирован состав в зависимости от ролей, выполняемых членами команды, и их навыков;

менеджеры таких команд пользуются большим уважением благодаря примеру, который подают членам команды;

имеют высокую степень автономности;

способны учиться на собственных ошибках;

четко ориентированы на клиента, потребителя;

имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;

участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Менеджеры создают свои коллективы в силу нескольких причин:

коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления;

стрессовые ситуации уменьшаются, если браться за решение проблемы сообща;

вырабатывается больше идей и инновационная способность возрастает;

лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы;

в коллективе успешно решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения;

благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;

команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

Команда дает ее участникам определенные психологические и материальные преимущества. Чем полнее команда удовлетворяет потребности своих членов, тем она крепче и жизнеспособнее.

9.2. Формальные группы Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они не были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

Типы формальных групп Для классификации формальных групп мы предлагаем следующие критерии:

1) членство: какие категории сотрудников входят в состав команды;

2) цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед командой;

какие функции выполняет команда;

3) жизненный цикл: какова продолжительность периода существования команды;

4) управление: каким образом осуществляется руководство командой;

5) взаимодействие: какие формы взаимодействия используются;

6) методы: какими методами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:

• интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения;

• оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды;

• кросс-функциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды после одобрения менеджментом предложенных преобразований трансформируются в самонаправляемые команды;

• предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя;

• исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства;

• координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня;

• самоуправляемые команды: имеют ограниченные функции, связанные с постановкой целей и планированием; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями;

• самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции;

• самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий;

• виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

Приведенная на рис.9.1 матрица показывает соответствие определенного типа команд и совокупности делегированных им функций управления в зависимости от знаний и умений, которыми должны обладать члены команды.

В настоящее время усиливается тенденция применения командной работы на предприятиях. Многие компании создают и успешно используют самоуправляемые и самонаправляемые рабочие команды. Среди основных факторов, обусловливающих целесообразность перехода к структуре управления предприятием с использованием рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

Д е л у 10 СН е п г ф р и у а р н в 6 СУ о к л 5 П в ц е 4 О а и н 3 КФ н й и и я 1 ИФ е 1 2 3 4 Знания и умения Рис. 9.1. Матрица «Делегирование функций управления - знания и умения»:

Функции управления: 1 – оперативные производственные функции; 2 – формирование производственной программы; 3 – контроль качества; 4 – составление графика работы; 5 – контакты с поставщиками и потребителями; 6 – производственный учет; 7 – найм/ увольнение; 8 – финансовый учет; 9 – образовательные функции; 10 – выбор направлений развития (определение перспективных планов).

Знания и умения: 1 – технические; 2 – межличностные; 3 – командные; 4 – административные; 5 – специальные.

Типы команд: ИФ – интрафункциональные; КФ – кросс-функциональные; О – оперативные; П – предпринимательские; СУ – самоуправляемые; СН – самонаправляемые.

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий.

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть разбит на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды с учетом совершенствования технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Эти взаимозависимые формальные группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что представляет собой группа и каковы факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда подразделения и организации в целом.

9.3. Неформальные группы Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Г. Форда на организацию производственных процессов.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует несколько неформальных организаций.

Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Важнейшие причины вступления в группу:

1. Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.