WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 24 |

Потребности в самовыражении Потребности в уважении, признании Социальные потребности Потребности в безопасности и уверенности в будущем Физиологические потребности Рис.7.1. Пирамида потребностей А.Маслоу Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность в самовыражении и росте человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем такого подхода является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию (соучастию).

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Мак-Клелланд выделил два типа стремлений к власти:

1) власть – это цель. Это может быть хорошо для организации, если руководитель обладает правильной самооценкой и способностью администрирования;

2) власть – средство достижения целей. Люди с таким отношением удовлетворяют свою потребность во власти тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели. Менеджер должен стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализации цели.

Стремление к признанию проявляется в виде стремления к дружественным отношениям с окружающими. Такие люди стараются установить и поддерживать хорошие отношения с коллегами, считаться с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны.

Согласно теории Мак-Клеланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать, если занимают определенные должности в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Ф. Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой:

процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности»;

первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Эти факторы можно рассматривать как потребность человека в устранении трудностей и проблем;

процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности»; вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. К ней относят признание, ответственность, возможность продвижения по службе, возможность самостоятельного принятия решений, перспективу повышения квалификации и т.д.

Теория Альдерфера В соответствии с данной теорией, основные потребности человека могут быть объединены в три группы:

потребности существования; включают физиологические потребности и потребности в безопасности и уверенности в будущем (см. теорию Маслоу);

потребности связи; отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных. Согласно пирамиде Маслоу, сюда включены социальные потребности и часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании;

потребности роста; эта группа связана с самосовершенствованием работника, сюда относят часть потребностей из группы потребностей в уважении, признании и потребности в самовыражении.

Однако в данной теории есть существенное отличие от теории Маслоу, который считал, что движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же утверждал, что движение идет в обе стороны: вверх – если удовлетворена потребность низшего уровня; вниз – если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровню потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражение в стремлении удовлетворить потребности.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ Теория ожиданий В.Врума В основе теории – предположение, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают действия, которые, по их мнению, приводят к нужным результатам.

В рамках теории ожиданий В.Врума выделяются три ключевых понятия:

1) ожидание (затраты труда – результат) – Ож; это предполагаемая связь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, под результатом – будущее событие, которое может и не находиться под контролем человека, т.е. их появление носит вероятностных характер. Иными словами, ожидание того, что приложенные силы дадут нужный результат. Показатель варьируется от 0 до 1, если человек полностью уверен в успехе, то ожидание равно 1;

2) валентность (результат – вознаграждение) – В; характеризует силу предпочтения человека в отношении данного результата, т.е. ожидаемая ценность вознаграждения;

3) инструментальность (исполнение – результат) – Ин; предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением положительного результата и получением желаемого вознаграждения – вероятность ожидаемого вознаграждения.

Таким образом, можно вывести формулу прогнозируемого стимула к работе (уровня мотивации) – Урм:

Урм = Ож В Ин.

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация, если же полученный результат ниже, это сигнал менеджерам, что в организации недостаточный уровень мотивации работников. Менеджерам следует на это обратить внимание и разработать ряд мероприятий по повышению одной или нескольких из составляющих формулы, чтобы повысить уровень мотивации.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория включает три положения:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения того, что они вносят с тем, что получают взамен. То, что работник вносит, называется вкладом, а то, что получает взамен – отдачей. По соотношению между вкладом и отдачей работник судит о справедливости отношения к нему.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к внутренним переживаниям. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка заставляет испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость:

увеличением отдачи; при увеличении отдачи работник будет требовать у руководства повышения зарплаты, продвижения по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу и т.п. Если этого не произойдет, работник будет самостоятельно «восстанавливать справедливость» другими способами – совершать приписки, уносить домой собственность предприятия, иногда заниматься вредительством;

снижением своего вклада; при этом работник может опаздывать на работу, сокращать выполнение объема работ, неаккуратно выполнять работы, увеличивать самостоятельно перерыв, сокращать свои служебные обязанности и т.д.

прекращение взаимоотношений (увольнение).

Теория подкрепления Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение работника путем подкрепления его желательных проявлений для организации и игнорирования нежелательных. На данной теории основывается регулирование поведения работника в организации. При регулировании поведения работника менеджер использует ту или иную компенсацию в зависимости от поведения человека. Компенсация включает систему определенных целенаправленных действий. Она может проводиться менеджером в различных видах, от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.

Положительная компенсация включает вознаграждение в той или иной форме (материальное или моральное); данный вид направлен на закрепление желаемого поведения работника.

Наказание (отрицательная компенсация) является реакцией на нежелательное поведение работника. Применяя наказание менеджер должен руководствоваться теорией справедливости (наказание должно быть адекватно поступку; равные наказания за равные проступки), причем виды санкций должны быть известны работнику заранее.

Непоощрение, также отрицательная компенсация, направлено на устранение нежелательного поведения работника; суть данного вида компенсации заключается в отсутствии положительной реакции на действия, которые поощрялись ранее, если эти действия нецелесообразны в нынешних условиях.

В случае отрицательной компенсации желаемое поведение работника сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств и санкций. При использовании отрицательной компенсации желательно применять индивидуальный подход и быстрое реагирование на поведение работника.

Контрольные вопросы 1. Что такое мотивация 2. Назовите основные стадии мотивационного процесса.

3. Теории мотивации. Их сходства и различия.

4. Что подразумевается под первичными и вторичными потребностями по Маслоу 5. Поясните основные особенности теории «XY» и теории «Z».

6. Чем отличаются содержательные теории мотивации от процессуальных 7. Расскажите об основных положениях теории ожиданий В.Врума.

Глава 8. КОНФЛИКТ Многие теоретики и практики управления сегодня признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Вместе с тем подобные изменения всегда влекут за собой возникновение конфликтных ситуаций.

Проблемами конфликтологии занимается множество людей, и естественно, что у конфликта имеется множество определений и толкований.

Далее будем придерживаться определения, приведенного в работе М.Х.

Мескона, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента».

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Соответственно, различают дисфункциональный и функциональный конфликты.

Дисфункциональный конфликт – ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации (отрицательная направленность) вследствие стрессов, ухудшения сотрудничества, возникновения информационных барьеров.

Функциональный конфликт – ведет к повышению эффективности организации, что обеспечивается, как правило, за счет генерации разнообразия идей и мнений в процессе принятия решений (положительная направленность конфликта). Этот тип конфликта приобретает всё более важное значение вследствие возрастания роли коллективного принятия решений.

Рассмотри более подробно указанные понятия.

8.1. Дисфункциональный конфликт Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Выделяют четыре основных типа дисфункциональных конфликтов:

внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой;

межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт – это конфликт, связанный с дискомфортом, нарушением внутренней гармонии человека вследствие расхождения требований, предъявляемых к человеку на рабочем месте, и его внутренним состоянием (этот тип конфликта не вполне вписывается в приведенное выше определение понятия «конфликт», однако его последствия могут привести и к конфликтам между несколькими сторонами, людьми или группами людей).

В качестве основных источников внутриличностного конфликта можно выделить:

1) противоречивые требования, предъявляемые к одному и тому же человеку. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые;

2) нарушение принципа единоначалия. Например, такая ситуация часто возникает в организациях с матричной организационной структурой;

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.