WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 24 |

Таблица 6.4. Содержание систем управления 1, 2, 3 и 4 Р.Ликерта Организационные Система 1 Система 2 Система 3 Система переменные Уровень доверия Не уверен Снисходительная Значительная, Полная лидера своим в подчинен- уверенность но не безогово- уверенность подчиненным и его ных и не дове- и доверие типа рочная и доверие уверенности в них ряет им «мастер-раб» уверенность во всем и доверие типа «начальникподчиненный» Характер Страх, угрозы, Вознаграждения Вознаграждения, Материальное используемой наказания и в определенной отдельные нака- вознаграждение мотивации и отдельные мере наказания зания и в неко- на основе вознагражде- торой степени системы стиния привлечение мулирования, к участию в разработанной управлении с учетом участия работников в управлении Характер влияния Слабое взаи- Слабое Умеренное Глубокое на подчиненных модействие, взаимодействие взаимодействие и дружествени взаимодействия основанное с некоторым с достаточно ное взаимодейс ними на страхе учетом мнения частым ствие с работ и недоверии подчиненных; проявлением никами, высострах уверенности кая уверен и осторожность в работниках ность в них у подчиненных и доверия к ним и доверие к ним Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть единственно верный стиль лидерства. Сходная в определенной мере с моделью университета Огайо управленческая сетка Блейка и Моутона представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 6.3).

9,1 9,Высокий УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ УПРАВЛЕНИЕ УЧАСТИЕМ Вдумчивое и внимательное отношение Эффективность работы исходит к потребностям и нуждам людей в целях из обязательств людей и их установления отношений взаимодействия; взаимозависимость удовлетворенности, ведущих к созданию в работе строится на наличии общих удобной и дружественной атмосферы интересов в рамках организационной и темпа работы в организации цели; отношения строятся на доверии и уважении 5,Интерес УПРАВЛЕНИЕ ПОСРЕДИНЕ к людям Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне МАЛО УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ РАБОТОЙ Приложение минимальных усилий Производительность операций исходит во всех направлениях в попытке из организации работы таким образом, сохранения занимаемой позиции что человеческому фактору уделяется минимум внимания Низкий 1,1 9,1 2 3 4 5 6 7 8 Интерес Низкий Высокий к работе Рис.6.3. Управленческая сетка Блейка и Моутона Переменные управленческой сетки по сути носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п.

Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции.

При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис. 6.4).

… в связи с ситуацией Наказание с учетом Вознаграждение с учетом качества работы качества работы Степень, с которой лидер Степень, с которой лидер использует жесткие меры при использует позитивное усивыполнении подчиненным ление при выполнении подработы на низком уровне чиненными работы на высоком уровне Изменение поведения… Наказание без учета Вознаграждение без учета качества работы качества работы Степень, с которой лидер Степень, с которой лидер использует жесткие меры вознаграждает подчиненного независимо от того, насколь- независимо от того, насколько подчиненный хорошо вы- ко подчиненный хорошо выполнил свою работу полняет свою работу …без связи с ситуацией Изменение поведения через… наказание вознаграждение Рис.6.4. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: существуют ли ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа Так, С.Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных, или так называемых заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации.

Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны в табл. 6.5.

Таблица 6.5. Заменители лидерства Когда Когда не требуется не требуется обращать больше обращать больше Заменители лидерства внимания внимания на отношения на структуру с подчиненными отношений и работу На уровне качеств подчиненных:

1. Способность, опыт, подготовка, знания Х 2. Независимость, самостоятельность Х Х 3. Профессионализм Х Х 4. Отсутствие реакции на вознаграждение Х Х На уровне содержания работы:

5. Ясность, честность и рутинность Х 6. Отсутствие альтернативных методов Х 7. Получение обратной связи в работе Х 8. Внутренне удовлетворяющая работа Х На уровне организационного окружения:

9. Процессы формализованы Х Х 10. Невозможность гибкости отношений Х 11. Высокоспециализированная поддержка Х Х 12. Групповой подход Х Х 13. У лидера нет прав вознаграждать Х Х 14. Нет непосредственного контакта с подчиненными Рассмотренные концепции достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения.

Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактовки, что резко усложняет их практическое использование. Концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность.

6.4. Ситуационный подход Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; ситуационная модель принятия решения Врума — Иеттона — Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта В соответствии с данной моделью, лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис.6.5 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных стилей лидерства.

При развитии данной модели ученые столкнулись с трудностями, касающимися учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства.

1 – лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»;

2 – лидер в определенных пределах делегирует решения групп;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит подчиненных дать предложения и принимает решение;

4 – лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;

6 – лидер убеждает последователей в своих решениях;

7 – лидер принимает решения и доводит их до подчиненных Рис.6.5. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта Модель Фидлера Ф.Е. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером и является, пожалуй, самой известной моделью в ситуационном подходе к изучению поведения лидера. В частности, Фидлер утверждал, что лидеры большей частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источников: межличностных отношений и выполнением поставленных задач.

Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, считают, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотношения в группе.

Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают, чтобы цели группы были достигнуты благодаря сосредоточению внимания на выполнении задач.

Фидлер считал, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния лидера зависит от трех факторов: чем теплее и дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация; чем лучше определены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация.

Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и подчиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям утверждения наоборот создают неблагоприятные условия.

Подводя итог сказанному, можно утверждать, что:

• руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь успех в ситуациях со средним уровнем благоприятности;

• руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или неблагоприятности.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: ориентация на отношения и ориентация на работу.

Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей церкви. Другие исследователи, проанализировавшие научные находки Фидлера, пришли к следующим выводам.

В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руководителем и подчиненными последние будут прилагать больше усилий для достижения результатов;

Независимо от отношений между руководителем и группой руководитель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным продуктом более высокого качества.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.