WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 24 |

Таблица 6.2. Результаты исследований лидерских качеств, проведенных в Японии Качества Число предпочтений, % Концептуальные способности и стандарты поведения Широта взглядов, глобальный подход (экономическая, социальная, экологическая, нравственная ответственность) Долгосрочное предвидение и гибкость Энергичная инициативность и решительность, в т.ч. в условиях риска Упорная работа и непрерывная учеба Личностные качества Умение четко формулировать цели и установки Готовность выслушивать мнения других Беспристрастие, бескорыстность, лояльность Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и санкций Личное обаяние Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем Здоровье Ниже приведены результаты исследования факторов успешной деятельности финских менеджеров.

Умение добиваться результатов и желание много работать для их достижения.

Желание и способность нести ответственность за порученное дело и принимать рискованные решения.

Готовность начинать процессы изменений, управлять ими.

Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество.

Искусство принимать быстрые решения.

Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем.

Способность видеть изменения внутри и вне организации и использовать их.

Готовность к общему руководству.

Творческий подход к своей работе.

Постоянное самосовершенствование, хорошая психическая и физическая форма.

Умение правильно использовать свое время.

Готовность к мотивированию себя и персонала.

Готовность работать во главе персонала, хорошо подготовленного профессионально.

В настоящее время большое внимание уделяется структурным преобразованиям в организациях, управлению изменениями. Естественными стали вопросы: какие менеджеры способны работать в условиях изменений наиболее эффективно кто может вести за собой людей, проводя организационные изменения Джон Каценбах из компании «McKinsey» ввел специальный термин – реальные лидеры изменений (Real Change Leaders (RCL). По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров:

RCL (агент изменений) ориентированы на удовлетворение требований клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;

чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

быстро приобретают новые знания и навыки;

не испытывают страха перед неизвестным;

умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством;

справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога;

обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

6.3. Поведенческий подход Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг.

Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что продолжился поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос «кто является лидером» к ответу на вопрос «что и как лидеры делают». Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:

• три стиля руководства;

• исследования университета Огайо;

• исследования Мичиганского университета;

• системы управления 1,2,3 и 4 (Р.Ликерт);

• управленческая сетка Блейка и Моутон;

• концепция вознаграждения и наказания;

• заменители лидерства.

Три стиля лидерства Различие между политическими системами США и Германии перед второй мировой войной послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях известным американским ученымбихевиористом Куртом Левиным. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного (либерального). Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наибольшей эффективности от демократического стиля руководства. К.Левин эмигрировал в США из Германии перед началом войны и верил в то, что репрессивный, авторитарный режим в Германии был менее эффективен, чем демократическое общество. Он ожидал, что результаты более чем четырехмесячного эксперимента в трех группах десятилетних мальчиков, где каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, подтвердят его гипотезу.

Оказалось, что, хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были при авторитарном руководстве.

Более поздние исследования также подтвердили факт, что демократический стиль не всегда является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы, предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники, проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 6.3.

Таблица 6.3. Характеристики стилей лидерства.

Фактор Стиль лидерства Автократичный Демократичный Либеральный Принятие решений Единоначалие Коллегиальное Выжидание Форма распоряжения Приказ Убеждение Просьба Отношение Блокирование Поощрение Не замечается к инициативе подчиненных Отношение Ограничивает Распределяет Распределяет к самостоятельности продуманно случайно подчиненных Информирование Дозированно Максимально, Максимально, подчиненных дозированно непродуманно Отношения с Максимально Дозированно Вежливо подчиненными формализованно товарищеские уступающие Эффективность труда Высокая Высокая обычно Низкая или избирательно неустойчивая Психологический Напряженный Деловой Неопределенный климат Исследования университета Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры (внимание к подчиненным). К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, о том, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрат на рис.6.1) формируют наилучший стиль руководства.

Однако последующие многочисленные тестирования давали противоречивые результаты. Не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода.

Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером.

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует потребностям сотрудников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Высокое Лидер уделяет меньше Лидер в значительной внимания мере обеспечивает структурированию руководство работой, задач для сотрудников, уделяя одновременно а больше занимается большое внимание удовлетворением установлению их потребностей наилучших отношений с сотрудниками Внимание отношениям в структуре Лидер не справляется Основное внимание с необходимым уделяется лидером структурированием структурированию работы, стремясь работы, при слабом компенсировать это учете потребностей приложением сотрудников максимальных усилий по установлению наилучших отношений с сотрудниками Внимание к структуре Низкое Высокое отношений Рис.6.1. Четыре стиля лидерства (по результатам исследований университета Огайо) Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов, в числе которых:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Исследование Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на сотрудниках. Как видно, эти переменные достаточно сходны по своему содержанию с теми, которые использовались в исследованиях университета Огайо. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:

• имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

• устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Позже эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и получившей название «Системы управления 1,2,3 и 4».

Не установив идеального для всех случаев стиля, исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Основываясь на подходе Мичиганского университета, Р.Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров:

• лидеры, ориентированные на работников;

• лидеры, ориентированные на работу (рис. 6.2).

Ориентация Ориентация на работу на работников Высокие производственные результаты Низкие производственные результаты Рис.6.2. Ориентация лидеров и производственные результаты (по Р.Ликерту) Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 6.4). Система представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. В противоположность ей система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «У» Дугласа Мак-Грегора.

На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю, соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.