WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 17 |

Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их создании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести на полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, вследствие чего, ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Помимо заработной платы к материальным стимулам также относятся системы участия рабочих и служащих в прибылях и доходах организаций и оплата в соответствии с квалификацией.

7.3 Целостная система вознаграждения Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.

Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (рисунок 7.2).

Неэкономическое Отгулы, детские ясли и сады и т.д.

вознаграждение Отпуска, пенсии, выплаты по Вознаграждение, не безработице и т.д.

связанное непосредственно с процессом труда Свехурочные, оплата срочных вызовов на Компенсации, связанные с работу, выход в другую Увеличение дополнительными усилиями смену и т. д.

зарплаты в соответствии со Вознаграждение за выслугу лет стажем работника Изменения реальной заработной платы (корректировки в зависимости от показателей стоимости жизни и т.д.) Изменения базовых ставок в соответствии с квалификацией работников Базовая оплата труда Поощрения, Вознаграждения, основанные на (устанавливается по результатам оценок связанные с результатах прибылями рабочих мест; определяется, прежде всего, выполнения (системы участия рабочих рыночными факторами) в прибылях и т.д) заданий Рисунок 7.2 – Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. На стимулирующем основании покоятся другие виды оплат: вознаграждения за выслугу лет;

доплаты, когда работник не присутствует на работе (отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения). Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономическими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий в ряде случаев поощряются дополнительными выходными днями. Многие предприятия обеспечивают широкий набор других привилегий.

Контрольные вопросы по главе 1. Объясните, что представляет собой «управление по целям».

Посредством каких мероприятий в организации достигается запланированный уровень производительности 2. В чем состоят функции денег как средства экономического и социального обмена 3. Охарактеризуйте «целостную систему вознаграждения» и процесс построения «пирамиды поощрений».

4. В чем состоят преимущества и недостатки использования стимулирующих поощрений 5. Как установить зависимость уровня оплаты труда сотрудника и его выработкой 6. Какую из программ оплаты труда (участие в прибылях, участие в доходах, основанную на квалификации и т.д.) можно рекомендовать для сотрудников: высшего учебного заведения, консалтинговой фирмы, торгового центра Часть РУКОВОДСТВО И НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ Глава РУКОВОДСТВО 8.1 Природа руководства Руководство – это процесс влияния и поддержки одним человеком действий других людей, направленных на достижение поставленных перед организацией целей и решения задач.

К основным элементам процесса руководства относятся:

- влияние, - поддержка, - обеспечение добровольного участия и достижение цели.

Многие методы руководства носят весьма болезненный характер (жесткость, необходимая при увольнении); но зачастую они направлены на определение, развитие, объединение и обогащение потенциала организации и способностей ее сотрудников.

Руководство – это важная часть управления, но не весь менеджмент.

Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он начинает действовать как настоящий руководитель.

В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами. К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обучению, профессиональными знаниями, харизмой, творческим потенциалом, гибкостью и пониманием. Однако наличие у человека даже всех этих черт не гарантирует, что он будет эффективным руководителем. Эффективное руководство зависит не столько от личностных характеристик менеджера, сколько от адекватности поведения в зависимости от ситуации, уровня квалификации и предпринимаемых действий – т.е. технических, человеческих и концептуальных навыков.

Успешное руководство предполагает, что действия менеджера способствуют объединению и стимулированию подчиненных для достижения поставленных целей в определенных ситуациях. Анализ поведения руководителя основывается на трех ключевых элементах – самом руководителе, его подчиненных и ситуации.

За некоторыми исключениями большинство руководителей компаний подотчетны вышестоящим лицам или органам. В состоящей из нескольких уровней организации способность к подчинению – это одно из основных условий эффективного руководства.

К характерным чертам подчинения относятся:

лояльность, готовность прийти на помощь, умение работать в команде;

умение поднимать острые вопросы;

оппозиция идеям руководителя, его оценкам и действиям;

предвидение возможных проблем и их предотвращение.

Помимо отмеченных черт подчиненный должен успешно справляться с возлагаемыми на него должностными обязанностями. Для продвижения по службе сотрудники могут развивать свои навыки руководства и концептуальные способности.

8.2 Поведенческие подходы к стилям руководства Стиль руководства – это устойчивое сочетание теоретических знаний, практических навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении руководителя.

Когда говорят о предпочитаемом стиле руководства речь идет о тех чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных этого руководителя.

Различные стили руководства, отличающиеся мотивацией, властью, ориентацией на задачи цели людей, обычно используются совместно с другими или изменяются в зависимости от ситуации.

Руководители придерживаются различных подходов в мотивации подчиненных. Тех, кто предпочитает поощрение сотрудников относят к позитивным руководителям. В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, руководство относят к негативному. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения сотрудников трудом и высокими показателями производительности.

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках руководителя всех властных полномочий и единоличное принятие решений, связанных с деятельностью группы. Данный стиль характеризуется требованием точного выполнения подчиненными всех распоряжений руководителя.

Преимущества авторитарного руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной недостаток состоит в отрицательном воздействии на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

При стиле руководства, предполагающем участие сотрудников в управлении, руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае руководитель и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.

Менеджеры, применяющие анархический стиль руководства, избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они зависят от мнения подчиненных, которые обычно вполне самостоятельны и самомотивированы. Данный стиль руководства становится преобладающим в исключительных случаях.

Использование такого критерия, как отношение руководителя к работникам, позволяет выделить такие стили, как ориентированный на работника и ориентированный на задачу. В первом случае акцент делается на сотрудников, во втором на выполнение поставленных перед сотрудниками задач.

8.3 Ситуационные подходы к руководству Рассмотренные нами позитивный, предполагающий участие сотрудников в управлении, и основанный на внимании к рабочим задачам стили руководства зарекомендовали себя как достаточно эффективные. Одна из задач менеджера состоит в определении использования того или иного метода в зависимости от конкретных обстоятельств. Для ее решения разработаны ситуационные подходы к руководству. Суть их в том, что выбор наиболее адекватного стиля руководства осуществляется в ходе анализа управленческой ситуации и определения ее ключевых моментов.

8.3.1 Ориентированная на обстоятельства модель Ф. Фидлера Одна из первых ориентированных на обстоятельства моделей руководства была предложена Фредом Фидлером и его коллегами. В ее основе – различия между ориентированной на рабочие задачи и на сотрудников концепциями руководства. Исследователи предполагают, что адекватный стиль руководства определяется оценкой менеджером текущей ситуации как благоприятной, неблагоприятной или промежуточной. По мере развития ситуации изменяются и требования к лидерству.

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодействием стиля ориентации работника и трех дополнительных переменных, а именно подчиненных, рабочей задачи и организации, т.е.

отношениями руководитель – члены организации, структурой производственного задания и властными полномочиями лидера.

8.3.2 Модель ситуационного руководства П. Герси и К. Бланчарда Интересную модель ситуационного руководства (или жизненного цикла) предложили Пол Герси и Кеннет Бланчард. Авторы концепции высказывают предположение, что наиболее важным фактором эффективности стиля руководства является уровень развития (зрелости) подчиненных менеджера. Под уровнем развития сотрудников подразумевалось необходимое для выполнения рабочей задачи сочетание квалификации работников и их мотивации к труду (уровень вовлеченности в процесс труда). В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность сотрудника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность и предрасположенность к самостоятельному труду. Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Герси и К. Бланчард выделяют такие стили руководства как: приказной, тренировочный, поддерживающий и стиль делегирования, соответствующие уровням развития работников, предполагая, что стиль руководства должен изменяться в зависимости от ситуации (таблица 8.1).

Таблица 8.1 – Рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников Уровень развития сотрудника Рекомендуемый стиль 1. Низкая квалификация, Приказания ограниченные способности (директивный, слабая поддержка) 2. Низкая квалификация, Внушения/тренировки большие способности (директивный, поддерживающий) 3. Высокая квалификация, Участие/поддержка низкие способности (поддерживающий, «мягкое» руководство) 4. Высокая квалификация, Делегирование большие способности («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка) 8.3.3 Модель руководства «путь – цель» В основе предложенной Мартином Эвансом и развитой Робертом Хаусом модели «путь – цель» лежит мотивационная модель ожиданий. Данная модель утверждает, что основное содержание деятельности руководителя состоит в использовании структур, обеспечении поддержки и вознаграждения работников, что позволяет создать атмосферу, способствующую достижению целей организации посредством создания целевой ориентации, а также выбора и корректировки пути к поставленным целям.

Процесс «путь – цель» представлен на рисунке 8.1.

Определение Задание руководителем руководителем нужд и Постановка взаимосвязи потребностей целей вознаграждения и целей работников Обеспечение руководителем Работники удовлетворены поддержки работникам на пути процессом труда, мотивированы, к поставленным целям одобряют действия руководителя Повышается уровень готовности к Высокие результаты достижению целей, как выполнения рабочих заданий сотрудников, так и организации Рисунок 8.1 – Процесс руководства в модели «путь – цель» У менеджера могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного руководства. Кроме того, существует вероятность воздействия на процесс руководства нейтрализаторов, т.е. факторов ослабляющих попытки руководителя влиять на работников. К ним относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.