WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 17 |

Видение – это противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Цели – это конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение – «расширенная» миссия организации, а цели – «вехи», отмечающие движение компании.

Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используя свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом.

Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е.

менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.

Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.

3.2 Модели организационного поведения Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Макгрегор.

Основные положения данных теорий представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Основные положения Теории Х и Теории Y Д. Макгрегора Теория Х Теория Y • Типичный индивид негативно относится к • Труд также естественен для труду и по мере возможности постарается человека, как игра или отдых;

избежать участия в работе;

• Типичный индивид не склонен принимать • Человек отнюдь не является на себя ответственность, неамбициозен и, прежде прирожденным лентяем. Его всего, нуждается в безопасности; негативное отношение к труду – результат приобретенного опыта;

• Участие людей в процессе труда • Решая поставленные задачи, осуществляется только под принуждением, под работники будут самостоятельно контролем менеджмента. регулировать свою деятельность и контролировать трудовой процесс;

Продолжение таблицы 3.• Заложенный в человеке потенциал позволяет сотрудникам в надлежащих условиях не только принимать на себя, но и искать дополнительную ответственность.

Они обладают воображением, изобретательностью и творческими способностями, которые могут быть использованы в трудовом процессе В соответствии с логикой В соответствии с логикой теории основная роль теории основная роль менеджмента заключается в развитии потенциальных менеджмента состоит в способностей работников и в оказании им помощи в их принуждении к труду и применении для решения общих задач.

контроле за действиями работников.

Рассмотрим четыре модели ОП: авторитарную, опекунскую, поддерживающую и коллегиальную, основные черты которых представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Модели организационного поведения Авторитарная Опекунская Поддерживающая Коллегиальная ЭкономичесБазис модели Власть Руководство Партнерство кие ресурсы Ориентация Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде менеджмента Безопасность Выполнение Ответственное Ориентация работников Подчинение и льготы рабочих заданий поведение Зависимость от Зависимость Психологический Участие в непосредственн от Самодисциплина результат для работника управлении ого начальника организации Удовлетворение В В В статусе и В потребностей работника существовании безопасности признании самореализации Пассивное Участие работников в Пробужденные Умеренный Минимальное сотрудничест процессе труда стимулы энтузиазм во Представленные в таблице модели организационного поведения образуют эволюционный ряд практических методов управления за прошедшие 100 лет.

Хотя в конкретный период времени доминирующей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматриваемых нами моделей.

Поскольку каждая организация уникальна, методы ОП в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели ОП определяется множеством факторов. Превалирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее менеджеров влияют на (и, в свою очередь, подвергаются воздействию) модели ОП.

Итак, анализ моделей ОП позволяет нам сделать следующие выводы:

• развитие и смена моделей носят эволюционный характер;

• они во многом определяются превалирующими потребностями работников;

• в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;

• эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;

• модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

Основной вывод, следующий из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей.

Контрольные вопросы по главе 1. Что является основной задачей систем организационного поведения, и какие из них зарекомендовали себя как наиболее эффективные 2. Понятия «философия» и «видение» являются достаточно абстрактными. Как донести их содержание до каждого члена организации 3. В чем состоят различия между фактическими и ценностными предпосылками Каково их влияние на сотрудников организации 4. Проанализируйте четыре модели организационного поведения. Что у них общего Чем они отличаются друг от друга 5. Почему на ваш взгляд в высокоразвитых странах на предприятиях распространены поддерживающая и коллегиальная модели организационного поведения 6. Проведите анализ развития моделей организационного поведения. В каком направлении они движутся 7. Определите основную задачу менеджера в вопросе выбора модели организационного поведения для предприятия, на котором он работает.

Глава УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ 4.1 Основы коммуникаций Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения человеком до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.

Цель коммуникации – добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют по крайней мере два человека – отправитель и получатель. Коммуникации – это то, что осознает получатель сообщения, а не то, что имеет в виду его отправитель.

Организаций без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.

Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства и контроля.

Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании.

Большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице. Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.

Двусторонний коммуникативный процесс Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.

Шаг первый – РОЖДЕНИЕ ИДЕИ, которую хотел бы передать получателю отправитель, без нее не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.

Шаг второй – КОДИРОВАНИЕ. На этом шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации, а также определяется и наиболее адекватный способ ее передачи.

Шаг третий – ПЕРЕДАЧА. После того, как определена форма сообщения, выбирается коммуникативный канал и осуществляется передача сообщения, учитывая фактор времени, например, в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы.

Шаг четвертый – ПОЛУЧЕНИЕ. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения.

Шаг пятый – ДЕКОДИРОВАНИЕ. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял посланное ему сообщение. Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Отправитель может заставить другую строну выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его.

Шаг шестой – ПРИНЯТИЕ. После получения и расшифровки сообщения, получатель может принять его или отвергнуть.

Шаг седьмой – ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Получатель сообщения может никак на него не отреагировать; выполнить задачу в соответствии с указаниями;

сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.

Шаг восьмой – ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В том случае когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, между ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией.

Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. Они обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.

Осуществление двусторонних коммуникаций в некоторых случаях сопряжено со значительными трудностями. Если два человека значительно расходятся во мнениях по какому-то вопросу, осознать это позволяет только установление двусторонних коммуникаций.

При вступлении в контакт отправитель должен проявлять особую осторожность, поскольку коммуникации являются как мощной формой самораскрытия перед другими людьми, так и источником возможной оценки отправителя сообщения окружающими.

Коммуникативные барьеры Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении – отвлекающий шум, расстояния между людьми, стены или статические помехи (физические барьеры), либо в сфере эмоций человека (личностные барьеры).

4.2 Нисходящие коммуникации Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая – делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.

Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, вопервых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.

Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:

1. Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий. Он предполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.

2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям;

показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.

3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.

4. Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.

4.3 Восходящие коммуникации Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.

Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:

1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.

2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.

3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.

Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.