WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 17 |

Профилактические дисциплинарные воздействия – это мероприятия, направленные на поощрение работников следованию принятым в организации стандартам и правилам и стимулирование самодисциплины. Очевидно, что уровень дисциплины повышается в тех случаях, когда сотрудники принимали участие в разработке ее стандартов, когда правила вводятся не принудительно, а с учетом мнений работников, когда управленцы разъясняют сотрудникам необходимость регламентов.

Корректирующие дисциплинарные воздействия следуют за нарушением сотрудниками принятых в организации правил и стандартов. Их применение призвано предостеречь работников от повторения подобных нарушений в будущем. Такого рода воздействия обычно предполагают некое наказание провинившихся и называются дисциплинарными актами (выговор, отстранение от работы на определенный срок, денежное взыскание).

В большинстве организаций принята политика прогрессирующих дисциплинарных воздействий, что означает ужесточение наказаний за повторные нарушения.

Предполагается, что до применения более серьезных санкций сотрудник получает возможность исправиться. Типичная система прогрессивных дисциплинарных взысканий представлена на рисунке 11.2.

Устный Выговор с Отстранение от Отстранение Увольнение по выговор занесением в работы на срок от от работы на решению начальника личное дело одного до трех неделю и администрации дней более 1 2 3 4 Рисунок 11.2 – Прогрессирующая дисциплинарная система Контрольные вопросы по главе 1. Опишите модель легитимности организационных воздействий.

Обозначьте области легитимного влияния организации 2. Каковы меры воздействия менеджмента организации на поведение индивидов вне работы 3. Право на частную жизнь – это конституционное право. Расскажите о различных видах деловой активности, способных нарушить это право.

4. Вспомните основные виды дискриминации в области труда и занятий.

5. В чем заключаются различия между профилактическими и корректирующими дисциплинарными воздействиями, принятыми в организации 6. Что представляет собой типичная «система прогрессивных дисциплинарных изысканий», и каковы ситуации, в которых она применяется Глава МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ 12.1 Конфликты в организациях Конфликт – это «неотъемлемая часть общественной жизни».

Под конфликтом мы понимаем межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сторон по поводу целей или методов их достижения.

До 20% рабочего дня менеджеров занимает непосредственное участие или посредничество между подчиненными в конфликтах. Поэтому понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения является неотъемлемой составляющей управленческого искусства.

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на производстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

Внутриличностный конфликт Основная причина большинства ролевых конфликтов сотрудников организаций заключается в противоречащих их воззрениям прямых приказах непосредственного начальника или одного из руководителей компании.

Межличностный конфликт Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, т.к.

оказывают значительное влияние на человеческие эмоции. Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьезными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфликте сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

Межгрупповой конфликт Острые конфликты нередко возникают между подразделениями или отделами организации, когда каждая из сторон добивается расширения зоны своего влияния и власти. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы.

Некоторые конфликты носят конструктивный характер, т.е. их открытая форма способствует поиску взаимоприемлемого решения и устранению проблемы.

К причинам возникновения межличностных конфликтов следует отнести:

Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

Различные системы ценностей. Конфликты, возникающие на основе различающихся убеждений и ценностей, обычно более сложны, чем разногласия по поводу производственных проблем, рекламных кампаний и т.п.

Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех случаях, когда люди стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Менеджмент по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и предлагать стратегии для их разрешения.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Принято выделять следующие стратегии:

Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что ведет к результату «проигрыш – выигрыш»;

Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппонента. Наиболее вероятен результат «выигрыш – проигрыш»;

Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неочевидны;

Интеграция – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Результаты – «выигрыш – выигрыш».

Предложенный список возможных стратегий не следует рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, перевод одного из членов отдела в другой отдел и т.д.). другой вариант – введение третьей силы (консультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной выгоды или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений.

12.2 Ассертивное поведение Интеграционная стратегия разрешения конфликтов требует специфических личностных качеств участвующих в них субъектов. Столкнувшись с необходимостью ведения переговоров, кто-то ощущает превосходство другой стороны, некую зависимость, недостаток необходимых навыков, что приводит к подавлению чувств менеджера (как часть стратегии уходов) или вспышке немотивированного, с точки зрения окружающих, гнева. Ни одна из этих реакций не является продуктивной.

Конструктивной альтернативой является ассертивное поведение.

Ассертивность – это процесс выражения чувств, предложений о легитимных изменениях и установлении обратной связи. Обучение ассертивному поведению предполагает ознакомление и освоение эффективных образцов поведения в вызывающих тревогу человека ситуациях.

Ассертивные люди отличаются прямотой, честностью и экспрессивностью, уверены в себе, имеют высокую самооценку и стремятся завоевать уважение других людей.

Ассертивное поведение включает в себя пять стадий (таблица 12.1).

Таблица 12.1 – Стадии ассертивного поведения.

Стадия Пример 1. Описание поведения «В том случае, если вы поступите …» 2. Выражение ваших чувств «Я чувствую…» 3. Сопереживание «Я понимаю, почему вы…» 4. Предложение альтернативного «Я посоветовал бы рассмотреть другой вариант …» решения 5. Информация о последствиях «Если вы сделаете (не сделаете) именно так, я …» Реализуя стратегию интеграции, ассертивный человек стремится объективно описать причины конфликта, адекватно выразить свои эмоции, уделяя особое значение позиции другой стороны. Затем он предлагает возможные варианты разрешения проблемы, указывая как позитивные, так и негативные их последствия. В некоторых ситуациях число стадий может быть уменьшено, но так или иначе необходимо описать текущее положение и предложить варианты его изменения. Целесообразность использования остальных шагов зависит от важности проблемы и взаимоотношений участников конфликта.

Ассертивное поведение наиболее эффективно в тех случаях, когда осуществляются как устные, так и письменные коммуникации. Личный контакт с глазу на глаз означает искренность и веру в себя участвующих в нем людей, причем большое значение здесь имеют жесты и мимика, голос и его модуляции.

12.3 Трансакционный анализ Вне зависимости от форм взаимодействий людей мы имеем дело с социальными трансакциями, когда один человек отвечает другому (обмен словами, действиями, письменными сообщениями). Изучением такого рода социальных обменов между людьми в 1950-е гг. занимался психотерапевт Эрик Берн. Его «Трансакционный анализ» заключается в исследовании человеческих отношений и предложений действий, способствующих их укреплению.

Согласно Э. Берну, при взаимодействии двух людей каждая из сторон занимает одну из психологических позиций, определяемых как эго-состояния.

Принято выделять три эго-состояния человека:

Эго-состояние Родитель предполагает, что человек контролирует ситуацию, выступает как защитник, патрон, воспитатель, критик, проводник определенной политики и приверженец стандартов.

Эго-состояние Взрослый проявляется в рациональном, расчетливом, не допускающем лишних эмоций поведении. Человек стремится внести улучшения, обрабатывает полученные данные, оценивает возможные перспективы, принимает участие в обсуждении проблем.

Эго-состояние Ребенок характеризуется спонтанностью, зависимостью, креативностью или вспыльчивостью, когда человек стремится к немедленному признанию своих заслуг и вознаграждению.

Необходимо отметить три основных момента эго-состояний:

во-первых, во время переговоров поведение человека нередко представляет собой комплекс реакций Родителя, Взрослого и Ребенка;

во-вторых, каждое из эго-состояний имеет как положительные, так и отрицательные черты;

в-третьих, мы определяет эго-состояние человека, ориентируясь не только на слова и их смысл, но и на интонации, позу, жесты и выражение лица собеседника. Эго-состояния более четко проявляются в общении один на один.

К достоинствам трансакционного анализа (ТА) следует отнести:

ТА позволяет многим сотрудникам организации глубже осознать движущие силы собственного поведения и реакции других людей в организации и окружающем мире;

ТА позволяет добиться существенного повышения продуктивности межличностных коммуникаций.

Наибольшую отдачу обучение трансакционному анализу позволяет получить в торговле и в других сферах деятельности, в которых успех во многом определяется отношениями сотрудников организации с покупателями.

12.4 Проблемы власти и политики организации Каждый менеджер обладает определенной властью и постоянно принимает участие или инициирует некие политические акции.

Власть – это способность человека воздействовать на других людей и события, основной капитал руководителя, методы распространения его влияния.

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. А власть вам никто не делегирует, она зарабатывается с помощью личных качеств, активной деятельности, умения воспользоваться возникшей ситуацией.

Принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.