WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

Большую пользу может принести коллективное творческое мышление, известное под названием метода «мозговой атаки». Главное в нем – добиться поставленной цели путем беспорядочного выдвижения самых неожиданных, «сумасшедших» идей, высказывать и развивать любой план, если его реализация может решить или помочь приблизиться к решению задачи. Этот метод дает возможность получить несколько вариантов решения проблемы, хотя некоторые из вариантов могут показаться вначале совершенно фантастическими. Обычно коллектив единомышленников с хорошо развитым творческим мышлением в состоянии за полтора-два часа поисков предложить около сотни альтернативных вариантов решения задачи, и руководитель имеет возможность оценить их и выбрать оптимальный. Умение раскрывать интеллектуальный потенциал членов своего коллектива является высшим показателем управленческого мастерства; эффективность работы предприятия в итоге зависит не столько от руководителя, сколько от подчиненных – если руководитель умеет руководить! Важным стимулом повышения трудовой мотивации является ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы и тактических вариантов ее реализации. К сожалению, много людей, которые не знают, что им делать, чему посвятить себя, какой добиваться цели, не уверены в себе.

Активный, талантливый и честолюбивый человек не подчинится обстоятельствам, он имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует сопоставлять достигнутые результаты и на котором необходимо концентрировать свои усилия, свой интеллект.

Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего и содержит в себе еще не раскрытые полностью способы ее достижения.

Система целей должна учитывать реальные возможности человека.

Цели должны быть не только мобилизующими, но и достижимыми. Если человек наметил трудную, практически недостижимую цель, то в случае неудачи его ждет глубокое разочарование, которое может на долгое время парализовать его, “выбить из седла».

Управление не будет эффективным без определения стратегии, без постановки крупномасштабных задач, но в любой деятельности приходится искать решения сотен оперативных, сиюминутных проблем. Искусство управления заключается в способности выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные процессы, определять и устранять «узкие места» не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой производительности труда.

Среди руководителей (да и среди исполнителей) особого внимания требуют личности со слабо развитым творческим воображением, но обладающие мощным аналитическим и критическим интеллектом, которых можно условно назвать «убийцами идей». Нередко во время обсуждения вариантов решения производственной задачи кто-то робко высказывает смелую, оригинальную идею, идущую вразрез с принятыми методами. Руководитель, внутренне отдавая должное этой нетривиальной идее, испытывает раздражение, что новая мысль принадлежит не ему, умному и опытному, и обрушивает на «нарушителя спокойствия» лавину сарказма и скепсиса. Позиция такого критика легка и проста, ведь новая идея неминуемо держится на хрупких пока аргументах, не всегда обладает необходимой стройностью и доказательностью.

Уничтожить ее вместе с автором – лакомая добыча для «убийцы идей».

Особенности поведения и удивительная неповторимость самой личности руководителя – «убийцы идей» – все более интересуют исследователей, так как начальники такого типа представляют особую опасность для общества, уничтожая наиболее ценное в нем – компетентность и творчество. Появился даже специальный термин – «терминаторный менеджмент» или разрушительное управление.

Психологов интригует сложность и противоречивость духовного облика, скрытность действий и несомненно высокий интеллектуальный потенциал такой личности. Специалисты по управлению исследуют тяжелые последствия терминаторного менеджмента, так как он ведет к дезорганизации, разрушению коллектива и подавлению творческой инициативы. Эта патологическая склонность к интеллектуальному садизму, завистливому бесплодию распространена среди высшего и среднего руководящего состава в значительно большей степени, чем принято думать. Сложность явления – в трудности диагностики и малозаметности симптомов; жизненный опыт и незаурядные умственные способности позволяют «убийце идей» умело прятать свою подлую сущность за внешней доброжелательностью, лояльностью, профессиональностью. Начальник-разрушитель действует на основе своего понимания должностных инструкций и законов и создает вокруг себя своеобразный интеллектуальный вакуум – постепенно вытесняются способные, творческие личности, их место занимает угодливая посредственность, и на этом фоне руководитель приобретает репутацию незаменимого. Установлены некоторые признаки разрушительного управления: высокая текучесть компетентных специалистов; низкие показатели деятельности коллектива; латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников; отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов.

Важным способом поддержания деловых отношений являются встречи один на один с сотрудниками подразделения. Организовывать и проводить такие встречи – тоже непростое искусство.

Начальник идет на встречу с подчиненным для того, чтобы... учиться самому и быть наставником для младшего коллеги. Мудро продуманное поведение при встрече один на один может дать руководителю очень много: позволит взглянуть на события как бы изнутри; получить бесценную неформальную информацию. И нужно уметь слушать подчиненного, задавать ему наводящие вопросы, заставить его разговориться, рассказать о своих сомнениях, проблемах. Итог встречи должен быть один – понимание ее полезности для обеих сторон, тогда подобные встречи будут не унылой обязанностью, а желанным, плодотворным событием.

Иногда начальник намеренно ограничивает самостоятельность своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способности мыслить и действовать самостоятельно. В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности расти и самостоятельно действовать, перестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев.

Необходимо подумать об одной распространенной ошибке, характерной для многих руководителей и «сильных мира сего», – воспринимать окружающих людей по их внешнему облику.

Такой подход к личности, когда симпатичному человеку приписывается только хорошее или наоборот, в психологии называется «эффектом ореола» и может привести к ошибочным выводам, сформировав вокруг начальника когорту любимчиков.

Тому, кто мечтает стать большим начальником, следует задуматься о той множественности сложнейших ролей, которые определяются сценарием деятельности руководителя, и о том бремени ответственности, которое ляжет ему на плечи. Да, начальник получает высокую зарплату, у него просторный, уютный кабинет, секретарь, машина, он «надувает щеки» в центре стола президиума, но он же – тонкий и искусный дипломат, определяющий стратегию общения с еще более высоким начальством, цели и тактику реализации принятых решений; координатор, распределяющий задачи среди исполнителей и контролирующий их выполнение; опытный коммерсант и финансист, знающий тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции; генератор идей, объективный судья, эксперт, наставник-воспитатель, у которого можно получить совет и помощь, и, наконец, тот, кто принимает единолично удары, упреки, жалобы, угрозы и выговоры в случае срыва в работе.

Говоря о труде руководителя, нельзя не сказать о его верном помощнике, его «правой руке» – секретаре администратора. Далеко еще не все начальники понимают важность его роли, не заботятся, не ценят и не дорожат хорошим секретарем.

Опытный и надежный секретарь – это и память руководителя (что нужно сделать, кому позвонить, с кем встретиться), и жесткий фильтр, оберегающий от докучливых визитеров, и, наконец, соратник, искренне переживающий за общее дело и всегда располагающий весьма интересной неформальной информацией.

Есть несколько стилей работы с секретарем. Вот один из них, проявляющийся в работе с корреспонденцией. Каждое утро секретарь кладет на стол руководителя папку с входящей корреспонденцией, разложенной по важности и срочности; на некоторые несложные письма отпечатан традиционный ответ. Существует нормативное время для ответов на документы различной категории срочности – на телеграммы, правительственные письма, жалобы и т. п. Можно соблюдать эти нормативные сроки, а лучше отвечать на все документы немедленно, сразу – ведь все равно отвечать нужно. В этом случае ни один документ не может залежаться в столе и споры о том, где это письмо, не могут возникнуть. В определенное время, например в 12 часов, секретарь молча входит в кабинет руководителя, садится за клавиатуру компьютера, и руководитель начинает диктовать ответы. На некоторые письма, требующие проверки, заключения специалистов, руководитель накладывает соответствующие резолюции. На этом работа руководителя закончена, далее работает только секретарь: он проверяет на мониторе текст, получает принтерную распечатку, необходимые согласования, визы и к концу рабочего дня приносит руководителю готовые, полностью оформленные документы на подпись. И так изо дня в день действует четкая, хорошо отлаженная система. Но эта система будет работать без сбоя, только если секретарь имеет опыт и действительно надежный соратник, аккуратности и точности которого руководитель совершенно доверяет.

Многолетние наблюдения за деятельностью различных руководителей и сопоставление различных стилей управления позволяют выделить признаки и характерные черты слабого руководителя. Полезно задуматься над этими признаками:

обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срывающих планы такого руководителя. Именно этими «случайностями», «роковым стечением обстоятельств» объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию;

работа по методу «открытых дверей», когда в кабинет начальника может войти любой и по любому вопросу (столь же неэффективен и противоположный метод – когда сотрудники и посетители вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно бывает завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом кладбище нужный документ практически невозможно;

склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уверенность в своей непогрешимости и способности все сделать лучше других;

способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития;

склонность мыслить стереотипами («профессиональная деформация»): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств сотрудника, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т. п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно.

Любопытно сравнить, как менялись с годами требования к руководителю (табл. 2.1).

Таблица 2.Динамика приоритетных требований к руководителю 1975 г. 1985 г. 1995 г.

Личные достижения Предприимчивость Лидерство Личные связи Компетентность Эффективность руководства Лояльность Лидерство Видение перспектив Предприимчивость Эффективность руководства Достижение согласия Лидерство Приспособляемость Предприимчивость Способность Способность к анализу Гибкость в смене роли к анализу Решительность Восприимчивость Восприимчивость Эффективность Видение перспектив Гибкий стиль руководства Видение перспектив Решение проблем Способность к анализу Восприимчивость Социальная коммуника- Решение проблем бельность 2.2. Психологические основы управления поведением человека Личность: взгляды, понятия, определения Чем же и как вооружены современные руководители в своей повседневной работе с этим особо сложным объектом – человеком, личностью, коллективом Сначала нужно разобраться в таких понятиях, как личность, коллектив, власть, авторитет; в том, как складываются межличностные отношения, как формируется стиль руководства и лидерство. В этих вопросах психология накопила солидный объем теоретических знаний, практических исследований и может быть полезной руководителю в его деятельности. Действительно, личность человека, его внутренний мир, мотивы поведения весьма сложны и противоречивы. Каждый человек как существо биосоциальное обладает не только индивидуальными особенностями, эмоциональной, интеллектуальной и психологической неповторимостью, наследственной или приобретенной, но и отражает характерные черты своего социума, типичные для того коллектива, где он работает, живет, учится. В основе биологических свойств личности лежит наследственная информация, ее генотип. Социальные качества личности формируются под воздействием среды, социального окружения.

Одним из первых попытался исследовать личность и мотивы поведения человека австрийский врач-психиатр Зигмунд Фрейд (1856–1939), основоположник теории психоанализа. Он считал, что каждое психическое явление имеет в своей основе определенную причину и что поведение человека во многом зависит от бессознательных процессов.

Поведение человека определяется двумя движущими силами: инстинктом секса, жизни (эрос) и инстинктом агрессии, разрушения, смерти.

Психическая жизнь личности есть поле борьбы трех основных инстанций: «оно» (id) – источник сексуальных и агрессивных желаний, требующих немедленного удовлетворения, «я» (ego) – ориентация на реальный внешний мир и определение разумных путей удовлетворения этих желаний и «сверх-я» – моральные принципы, собственно сознание человека.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.