WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 24 |

Таблица 2.2. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры Организационные Административная Предпринимательская переменные культура культура Система контроля Извне Изнутри Собственник Собственник Отношения собственности процесса имущества Отношение к возможностям Ждет момента Ведет поиск Преимущественное решение РациональноИнтуитивное проблем логическое Делегирование полномочий Централизация Децентрализация и ответственности Организационная структура Иерархическая Адаптивная «Взрослый – «Взрослый – Отношения субординации ребенок» взрослый» Организационный фокус На организацию На человека Главные цели Производительность Эффективность Подход к управлению Системный Ситуационный Проектирование работы С позиций интеграции С позиций автономии Выполнение работы По правилам Творчески Проводимые изменения Модификация Радикальные Делать дело Делать правильное Основополагающий лозунг правильно дело В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если лидер является сильной личностью (ярко выраженная управленческая культура) и организация находится в стадии формирования. Так, успешные организационные нововведения, связанные с изменением организационной культуры, как правило, инициировались яркими представителями топ-менеджмента. Например, при внедрении рабочих команд в различных организациях определяющую роль играли в Texas Instruments – президент и руководитель исполнительного органа корпорации Джерри Дженкинс, в Defense Systems & Electronics Group – президент крупнейшего отделения корпорации Хенк Хайес, в IBM – президент техасского отделения корпорации Тед Брайем.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка и т.п.

Анализ факторов, формирующих организационную культуру, показывает, что последняя является предметом развития и изменения в течение всей жизни организации. При этом указанные процессы протекают чаще постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой и приносящих с собой элементы этой культуры. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 2.2).

Прием на работу Увольнение сотрудников, сотрудников, не Организационная соответствующих соответствующих культура новой требуемой организационной организационной культуре культуре Объекты наибольшего внимания менеджеров Реакция руководства на организационные кризисы Моделирование ролей, обучение Критерии вознаграждений и статусов Критерии подбора и продвижения Организационная «символика» и «обрядность» Рис.2.2. Методы поддержания организационной культуры Можно выделить следующие основные группы методов поддержания и изменения организационной культуры.

Объекты наибольшего внимания менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в большей степени, чем в ходе обычной деятельности. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо укрепления существующей организационной культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через исполнение своих ролей. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться и формироваться через систему наград и привилегий.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Новые сотрудники должны «вписываться» в организационную культуру и соответствовать критериям, связанным с данным аспектом, должны быть представлены в модели рабочего места. Это позволяет поддерживать определенный тип культуры. Вместе с тем планирование карьеры, степень соответствия организационной культуре также обуславливают культуру посредством воздействия на мотивацию сотрудников.

Организационные символы и обрядность. Многие убеждения и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов и церемоний усиливает воздействие на формирование отношения работников к организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Формы изменения культуры:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджеров;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, которые порождаются сопротивлением ее изменению. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в организационной культуре происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна объему изменений в их содержании.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям в поведении, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых ключевых предположений и предпочтений по сравнению с существовавшими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений и предпочтений, изменения культуры чаще следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже никогда не состоятся. И в том и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 2.3).

2. Найм и социализация или увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 2.3).

Рис.2.3. Модель воспроизводства организационной культуры (по В.Сате) Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не соответствует поведению сотрудников, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. На данном этапе перед руководством организации стоит задача сформулировать и принять систему ценностей, норм и правил деятельности и поведения сотрудников, отличных от ранее существовавших. В связи с этим актуальным становится вопрос о том, кто будет принимать участие в решении этой задачи и чье влияние будет оказано на ход ее решения.

Различаются два способа взаимодействия культуры и организационной жизни. При первом, как это было показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. При втором — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет, которые используются для исследования культуры той или иной организации.

Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

посвященность организации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

Т. Питере и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских фирм, выделили ряд предпочтений и ценностей организационной культуры, характерных для этих компаний:

вера в действия;

связь с потребителем;

поощрение автономии и предприимчивости;

рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

знание того, чем управляешь;

не заниматься тем, чего не знаешь;

простая структура и немногочисленный штат управления;

одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

2. Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.

3. Старайтесь понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

6. Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Содержание и направленность развития организационной культуры, безусловно, являются наиболее важными из аспектов стратегического менеджмента. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 – лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации, что только увеличивает его значимость.

Сегодня для решения подобных задач все чаще используются принципы, обусловленные содержанием командной работы. Вовлечение персонала различных уровней в принятие решения, связанного с содержанием организационной культуры, существенно облегчает работу по внедрению и адаптации вновь принятых корпоративных постулатов; способствует формированию общего видения организации. Соблюдение подобных принципов позволяет наиболее органично строить в организации подсистемы оценки, мотивации, развития, обучения и управления персоналом.

Ниже приведены основные принципы, которые могут быть положены в основу деятельности современной развивающейся организации.

Основные принципы 1. Совершенствование. Все люди постоянно стремятся к совершенствованию взаимоотношений, процессов производства, самих себя и деятельности компании в целом.

2. Собственность. Мы разрабатываем такой подход к выработке и принятию решений, при котором мы считаем, что владеем компанией как своей собственностью и, соответственно, отвечаем за основное направление ее деятельности, ее успехи и расходуем средства так, как если бы это были наши собственные деньги.

3. Понимание. Мы упорно работаем, стремясь выслушать каждую сторону, понять позицию каждого в отношении всех сторон наших взаимоотношений. Мы уважаем различия взглядов и готовы принять тот факт, что у других также есть свои цели и мотивы.

4. Подход «способен сделать». Мы стремимся найти способ помочь друг другу в том, что мы считаем положительным для компании. Мы готовы продемонстрировать, что рассматриваем альтернативы.

5. Честность. Мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом нашей деятельности – быть честным и открытым по отношению к себе и другим.

6. Доступность. Мы доступны, мы всегда можем позвонить, ответить на письма, нас легко найти.

7. Профессионализм. Мы демонстрируем внимание к мелочам, мы квалифицированно выполняем свою работу, мы обладаем знаниями и сосредоточены на своих целях и приоритетах.

Контрольные вопросы 1. Какие составляющие организационной культуры Вы знаете 2. С помощью каких принципов, правил, установок работники организации решают связанные с работой проблемы 3. Расскажите, что Вы знаете о классификации организационных культур.

4. Назовите методы поддержания организационной культуры в организации.

5. Какие факторы влияют на организационную культуру Глава 3. РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ ТЕОРИЙ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ Как уже подчеркивалось выше, эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой организации.

Общение и деятельность объединяются единым понятием поведение, которое расчленяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки и т.п. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.

Социологический подход основывается на том, что поведение человека – результат воздействия людей и событий социального окружения. Ценности и традиции общества определяют поведение людей в этом обществе.

При биологическом подходе делается акцент на зависимости поведения от физических и биологических потребностей и побуждений (жажда, голод, недостаток сна и т.п.). Некоторые исследователи высказывают предположения, что повседневное поведение может зависеть от баланса химических или питательных веществ в организме.

Психоаналитический подход базируется на учении о том, что мотивы поведения человека в основном не осознаются, не очевидны. Так, З.Фрейд считал, что ключ к истинным причинам поведения – в подсознании и что наши осознанные рассуждения большей частью самообман. То есть поведение не всегда бывает логичным и разумным, его не всегда можно объяснить в строгих точных терминах, следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы.

Бихевиоральный (поведенческий) подход ориентирован не на анализ причин, а на анализ результатов. Так, Дж.Б.Уотсон определял поведение как результат ввода информации через человеческие органы слуха, обоняния, осязания и т.п. Один из основных тезисов бихевиоризма – вознаграждаемое поведение повторяется.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.