WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |

Конфликты, связанные с существованием неформальных отношений Неформальная группа является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях.

Источники возникновения неформальных групп и коммуникаций:

1. Функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация. Дело в том, что самая подробная детализация производственных отношений не в состоянии охватить всего разнообразия возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются из-за халатности, некомпетентности и т.д. отдельных сотрудников или групп. Неформальная организация своими, отличными от формальных, способами в определенной степени компенсирует недостатки формальной организации (например, начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы непосредственно с директором; заведующий складом, минуя отдел снабжения, получает от поставщика необходимые детали).

2. Социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации. Например, выполнение плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования. Заинтересованные работники находят неформальные способы повышения производительности труда.

3. Разделение функции и личности. Организация наделяет личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда стремится сохранить относительную автономность по отношению к своей роли. Тем самым она получает дополнительные возможности и в выполнении своих функциональных обязанностей, и в достижении личных целей, в том числе через неформальную организацию.

Роль неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, неформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой – сами порождают разного рода конфликты. Например:

конфликты в самой неформальной группе между ее членами;

конфликты между неформальной группой и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;

конфликты между формальными и неформальными методами управления и решения проблем;

конфликты формальных и неформальных интересов;

ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом формальных функций и его ролью во неформальной организации;

конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях неформальной системы);

ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри;

конфликты, вызванные нарушением групповых норм;

конфликты доминирования и лидерства;

межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;

конфликты между подгруппами в отдельной группе; межгрупповые конфликты.

Признаки социальной напряженности Социальная напряженность бывает следствием возникновения перечисленных выше типов конфликтов, и естественно, ее появление требует экстренного вмешательства менеджмента. Можно выделить следующие основные признаки социальной напряженности:

стихийные мини-собрания;

увеличение количества неявок на работу;

снижение производительности труда;

увеличение количества локальных конфликтов;

массовые увольнения по собственному желанию;

распространение слухов;

коллективное невыполнение указаний руководства;

стихийные митинги и забастовки.

Контрольные вопросы 1. Что такое конфликт Какие различают типы конфликтов 2. Какие источники внутриличностного конфликта выделяют 3. Межличностный конфликт и его источники.

4. Что включает в себя понятие «функциональный конфликт» 5. Какие мероприятия необходимы для поднятия эффективности групповой работы 6. Коллективное решение, способы его принятия.

7. Конфликт как проявление взаимодействия функциональных систем.

Глава 9. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА 9.1. Группы и их значимость Организация – это социальная категория и одновременно – средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп, которые образовались без вмешательства руководства.

Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, командах и т.п., созданных самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые регулярно встречаются друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается.

Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

По определению Д.Картрайта и А.Зандера, под группой подразумевается совокупность лиц, которые имеют некоторые отношения друг с другом, которые делают этих людей в определенной степени взаимозависимыми.

Люди, входящие в группу, обладают рядом специфических характеристик:

они часто взаимодействуют;

они осознают себя членами группы;

они определены другими людьми как члены группы;

они имеют общие нормы при рассмотрении групповых интересов;

они выделяют друг друга;

они ощущают полезность группы;

они преследуют общие цели;

они имеют коллективное восприятие их единства;

они имеют тенденцию действовать унитарным способом к окружающей среде.

Факторы, влияющие на эффективность групп 1. Размер. По мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек;

наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек. С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко в качестве оптимальной численности группы указывают 7±2 человека. Аналогичный количественный состав эффективной малой группы рассматривается в работах Э.М. Короткова, А.Н. Силина, В.Н. Машкова.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем если бы члены группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.

3. Групповые нормы. Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что руководители нижнего уровня иерархии, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше конфликтов. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию в группе. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избегать. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать своего мнения, чтобы сохранить в группе согласие и гармонию. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если человек имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Дж.Манн исследовал поведение отдельных команд высокого уровня и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к групповому единомыслию. Он определил восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие группового единомыслия:

1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;

2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;

3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;

4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;

5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие суждения против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;

6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;

7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;

8) появление самозванных «блюстителей нравов» – членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

«Если консенсус будет важнее дела, творчество будет потеряно», – отмечает Д. Геберт, профессор в области личностного поведения и менеджмента технического университета Берлина.

6. Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы эффективно функционировать, группе необходимо прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей.

Ряд экспертов по организационному поведению предлагает подразделить все роли в команде на две группы: целевые и поддерживающие.

Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы.

Наиболее эффективная команда включает людей, играющих роли, в своей совокупности обеспечивающих жизнедеятельность команды менеджера.

1. Главный. «Сидящий на главном стуле» – председатель, руководитель.

Этот человек выполняет вполне конкретную ролевую функциональную задачу. Он осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде, обобщает поступающие предложения. Его главная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему ролевой вклад.

2. Генератор идей. Его деятельность заключается в разработке новых идей, решений, подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды и может иметь даже «дикие» идеи, но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.