WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 24 |

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

1. Отношения «лидер — последователи» (хорошие – плохие). Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемые и проявляемые последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

2. Структурированность работы (структурированная –- неструктурированная). Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

• ясность цели — степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

• множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

• обоснованность решения — степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

• специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

3. Уровень полномочий или должностная власть (сильные – слабые).

Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис.6.6), наглядно представляющих модель Фидлера. Лидеры с низким НПК могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПК, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1—3, а также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, в частности, тем, что, будучи ориентированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие деловые отношения со своими подчиненными. При этом лидеры принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой лидеры могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

На рис.6.6 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПК, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПК. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо переключить внимание с отношений на работу как таковую.

Рис.6.6. Модель Фидлера В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к установлению уровня точности и полноты лидерского стиля с помощью показателя НПК, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко применяется при решении проблем лидерства в организациях.

Недостатки ситуационной модели Фидлера Необходимо принять во внимание, что содержание понятия НПК со временем менялось. В разное время оно означало:

• степень эмоционального реагирования на людей, с которыми трудно работать;

• зависимость между ориентацией на межличностные отношения и выполнением задач;

• определение критериев мотивации и степень их приоритетности, то есть основных мотивационных ориентиров.

Существует множество других критериев, не указанных Фидлером, оказывающих влияние на благоприятную для руководителя ситуацию.

Применение ситуационной модели Фидлера Фидлер предложил использовать модель для определения работы, которая наиболее подходила бы менеджеру в соответствии с присущему ему стилю лидерства. Для этого Фидлер, Чемерс и Махар создали программный самоучитель для руководителей под названием «Подходящий руководитель».

Сопутствующей задачей программы являлось научить человека оценивать и изменять ситуацию таким образом, чтобы она подходила под его стиль руководства.

Руководителю был представлен набор практических ситуаций и предлагалось выбрать правильный ответ из предложенных. Выбор правильного ответа позволял человеку перейти к решению следующей проблемы. Если ответ был неверным выяснялись причины, и человек вновь пытался найти правильный ответ до тех пор, пока его попытки не увенчаются успехом.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже.

Изменение уровня отношений с подчиненными.

1. Больше или меньше тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.).

2. Подобрать нужных себе людей.

3. Прикрепить наставников к тем, в ком не уверены.

4. Поощрять подчиненных, добившихся осязаемых результатов.

Изменение уровня структурированности работы.

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1) добиться трудного и необычного задания;

2) передать часть решений по работе подчиненным.

В случае желания иметь более структурированную работу:

1) заручиться инструкциями свыше;

2) разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы.

Изменение уровня позиционной власти в организации.

Повышение:

1) используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

2) обеспечить получение информации последователями только через Вас.

Понижение:

1) призвать подчиненных к участию в управлении;

2) делегировать часть власти заместителям и помощникам.

Несмотря на имеющиеся недостатки в теории Фидлера, она обратила внимание на важность ситуационных факторов в стиле поведения руководителя.

Модель ситуационного лидерства Херси - Бланшарда Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на зависимость эффективности лидерства от ситуации. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная. Это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей.

Стадия 1 (S1). Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

Стадия 2 (S2). Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

Стадия 3 (SЗ). Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

Стадия 4 (S4). Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и к структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней поведения в области отношений (поддержка последователей) и поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера внимательнее прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют работу, контролируют ее выполнение и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (рис.6.7).

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный следить за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве с лидером, чтобы быть более мотивированными к выполнению работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

На рис.6.7 показаны вышеназванные компоненты модели. Модель наглядно демонстрирует то, что на повышение профессионального уровня (зрелости) последователей лидер реагирует изменением своего поведения. Так, в ситуации S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера.

В ситуации S2 к этому добавляется активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера.

В ситуации S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявлют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер должен в этой ситуации уделять больше внимания мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечения к участию в управлении.

И наконец, в ситуации S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет большего делегирования своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и активно проявляют при этом желание принять на себя часть лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 означает ситуацию самоуправления.

Данная модель корреспондирует со многими признанными управленческими и поведенческими концепциями. Например, в управленческой сетке Блейка и Моутона стили лидера находятся в следующем соответствии с рассматриваемой моделью: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херси и Бланшарда не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием модели является то, что она акцентирует внимание на поведении лидера, а не на его отношении к сотрудникам и работе.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели потому, что она относительно проста и применима при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель не дает ответы на многие вопросы. В частности, она не объясняет что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации или все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Рис.6.7. Модель Херси и Бланшара Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. XX в. Она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходным посылом является установка на то, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.