WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

Положение на рынке. Внешнее окружение бизнеса, его природа и характер.

Соотношение с другими организациями (конкуренция и партнерство).

4. Хронология событий.

Только факты и события без оценки в трех периодах времени:

прошлое, настоящее, будущее.

5. Статистика (если имеет место в ситуации).

Сделать анализ таблиц, схем и данных.

Изучить динамику (вверх, вниз, нестабильность).

6. Концептуальные вопросы.

Какова стратегия организации Система управления организации.

Мотивация людей. Финансовое состояние (прибыль, убытки).

Управление персоналом. Качество продукции и услуг. Особенности в оплате труда. Сущность конфликта.

7. Альтернативные решения.

Возможность направления действий. Полный перечень альтернатив. Аргументация и оценка каждой альтернативы в виде таблицы «За» и «Против». Методы и средства решения ситуации.

Отбор рациональных альтернатив.

8. План действий.

Какие стратегии можно применить Кадровые решения.

Структурная перестройка. Улучшение качества, за счет чего.

Изменения в мотивации и оплате труда.

Доклад должен быть объемом 3 стр. машинописного теста, с цитатами из ситуации, таблицами, схемами, грамотно и хорошо оформлен. Доклад сдается преподавателю, который оценивает его по пятибалльной шкале.

ЗАНЯТИЕ ТЕМА «РУКОВОДСТВО» Содержание: решение, анализ, диагностика, планирование карьеры.

Методы обучения: конкретная ситуация.

План проведения занятия: анализ двух конкретных ситуаций.

Конкретная ситуация «Управление карьерой сотрудников» Проанализируйте ситуацию с управлением развитием компании.

Дайте рекомендации по созданию системы формирования управленческого персонала на основе управления карьерой.

На работу в эту организацию я попала случайно. Фирма Арис очень успешно занимается оптовой продажей продуктов питания, и однажды ей потребовалось несколько специалистов для отдела маркетинга. Я к этому времени полгода проработала в агентстве, занимающемся подбором персонала. Мне удалось довольно удачно найти фирме работников, а так как тогда Арис была небольшой организацией и до этого случая никогда не пользовалась услугами специалистов по подбору кадров, ее руководители были приятно удивлены, что кадровые проблемы могут решаться так просто. В результате меня взяли на работу на должность начальника отдела кадров. Тогда меня уверяли, что этап интенсивного набора персонала быстро пройдет и мне предстоит интересная работа, связанная с проблемами персонала в организации. Первоначальное знакомство с фирмой показало, что до моего прихода подбор работников осуществлялся исключительно по принципу родственных отношений или рекомендаций хорошо знакомых владельцам людей. Однако организация росла довольно быстро и на определенном этапе этот принцип перестал работать. Сегодня количество работающих превысило 250 человек. Каждую неделю мне приходится принимать на работу 3-4 новых сотрудника. Такое количество людей необходимо для достижения хорошо понятных целей организации. Их три. Фирма Арис стремится стать монополистом в оптовых продажах одного из продуктов питания. Вторая цель – добавить к продажам переработку некоторых продуктов, и для этого совместно с иностранным партнером реализуется достаточно крупный проект строительства завода по переработке сельскохозяйственной продукции. А в дальнейшем, как утверждает генеральный директор, Арис эту сельхозпродукцию будет производить сама. Фирма Арис делает попытку открыть свои филиалы по всей стране, а для этого тоже нужны новые кадры.

Как я осуществляю подбор персонала Это зависит от вакантной должности, специальности, денежных средств, которые мне выделяются на эти цели. В основном, у нас хотят получить качественного работника, не затрачивая никаких денег на подбор.

Поэтому в солидные фирмы по подбору персонала я обращаюсь довольно редко. На мои предложения использовать опыт специалистов директор обычно отвечает: «А ты тогда у нас зачем» И я не настаиваю. Часто даю объявления о найме в газеты. Предпочитаю «Деловой Петербург». После публикации объявлений в этой газете к нам приходят более серьезные люди. Даже все претенденты на должность грузчика обязательно с высшим образованием, с ними просто поговорить и то приятно.

Если речь идет о заполнении вакансии в высшем управленческом эшелоне, то наши руководители пытаются использовать внутренние ресурсы. В этом случае я – сторонний наблюдатель. Недавно ввели в совет директоров двух человек. Наверное, по принципу «хоть плохенький, но свой». По моему мнению, года через три назначения можно было бы назвать удачными, а сейчас вступившие в должности интенсивно учатся на своих ошибках. Эти ошибки дорого обходятся как фирме, так и подчиненным. А вот новую должность директора по маркетингу решили заполнить с помощью широко известной в городе рекрутской фирмы. Долгие поиски, оценка кандидатов привели к тому, что нам предложили лишь одного специалиста. Он дважды проходил собеседование. Первое – со мной, второе – с генеральным директором и его заместителем. И мне, и руководителям фирмы он понравился, но генеральный директор решил еще раз проверить кандидата и отправил его для оценки к своему знакомому психологу, которому он доверяет.

Результат оказался отрицательным. Я до сих пор сожалею, что этот человек не работает у нас. Должность же директора по маркетингу пока решили не вводить.

Несколько слов о критериях подбора персонала. С этим наибольшие проблемы. Для моих руководителей самое важное, чтобы претендент на вакантную должность был специалистом в своей области. Особое магическое воздействие на них оказывают названия крупных иностранных компаний, в которых до поступления к нам работал человек. Иногда доходит до смешного: мы отдаем предпочтение кандидату, который месяцев шесть работал в фирме с громким названием и неизвестно почему был уволен. Когда таких работников увольняют и от нас, мне доставляет это некоторое удовольствие. Я ведь предупреждала. При подборе персонала следует отметить существенное различие между руководителями различных уровней. Если высшее звено системы управления настойчиво пытается воспитать кадры, то начальники отделов настойчиво требуют, чтобы я находила им готовых специалистов, конкретно под определенную работу, они категорически никого не хотят ничему учить.

Специалистов для конкретной частной задачи найти достаточно сложно. А начальники отделов еще и не особенно удерживают людей.

Текучесть кадров у нас достаточно высокая. Часто причиной увольнения является несоответствие тех обещаний, которые руководители дают при поступлении человека на работу, и реальности.

Берут очень квалифицированного специалиста, обещают возможность быстрого роста, а на практике движения нет. На самом деле я еще для себя не решила, что лучше – отпугнуть человека сразу тем, что это его предел, или завлечь, надеясь, что он будет продолжать работать по инерции.

Процедура отбора персонала в нашей фирме предполагает:

собеседование со мной и собеседование с будущим непосредственным руководителем. Как проводить первичное собеседование, я уже придумала. Иногда использую стандартные вопросы. Однако часто я не знаю критериев, по которым следовало бы отбирать на ту или иную должность, и тогда я ориентируюсь на известные мне предпочтения руководителей. Этот любит покладистых, а другой – активных и энергичных. Очень часто сталкиваюсь с тем, что кандидаты обманывают, рассказывая о своем опыте работы. Хорошо бы это проверить с помощью профессиональных тестов.

У меня множество проблем. Часто меня отвлекают на организацию различных мероприятий, например на подготовку празднования Нового года. Я не успеваю заниматься своим любимым делом – следить за ходом адаптации новичков. Я считаю это своей основной работой – узнавать, чем живут люди в организации.

Посоветовать, посочувствовать. Хорошо, что есть проблемы, на которые мне не приходится отвлекаться. У меня есть единственная подчиненная. Она по распоряжению одного из заместителей генерального директора занимается должностными инструкциями.

Административный директор занимается обучением персонала. Мои просьбы поучить меня где-нибудь пока не увенчались успехом.

Решения об обучении у нас принимаются спонтанно, под влиянием каких-то случайных событий. Например, на совещаниях никак не могут договориться наши ведущие специалисты. Директор принимает решение провести тренинг на тему «Приемы аргументации»… Конкретная ситуация «Красный Октябрь – один из крупнейших производителей сладкой продукции в России» 1) Проанализируйте факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия для представленной компании, дайте прогноз их изменения;

2) Проанализируйте состояние отрасли представленной компании;

3) Определите по качественным и количественным признакам фазу развития представленной компании. Докажите это. Косвенные выводы и догадки приветствуются;

4) Предложите стратегию дальнейшего развития, исходя из полученных вами данных;

5) Определите ограничения в реализации стратегии и предложите наиболее необходимые мероприятия для того, чтобы реализация стратегии стала возможной.

Открытое акционерное общество "Московская кондитерская фабрика "Красный Октябрь" один из крупнейших производителей сладкой продукции в Российской Федерации. Общество представляет собой специализированный кондитерский холдинг, в который помимо непосредственно московской фабрики входят еще семь кондитерских фабрик, консолидированных путем приобретения в 1995 — 1998 гг.

контрольных пакетов их акций (исключение — построенная головным предприятием "с нуля" фабрика в Коломне). Остальные фабрики, входящие в так называемую группу предприятий "Красный Октябрь", находятся в Рязани, Тамбове, Туле, Йошкар-Оле, Пензе и СанктПетербурге (но хронологии присоединения).

Ассортимент продукции всех предприятий, входящих в группу, насчитывает порядка 800 видов изделий, относящихся к сахаристой (карамель, конфеты, шоколад, драже, ирис) и мучнистой (вафли, печенье, крекер, пряники) группам кондитерских изделий.

1998 год был для "Красного Октября", наверное, самым тяжелым с начала рыночных преобразований в России. Финансовый кризис, разразившийся в стране в августе 1998 г., многие фирмы отбросил на мною лет назад, а некоторые поставил на грань банкротства. Лишь немногие компании вышли из тяжелой финансовой ситуации без потерь.

Не обошлось без потерь и у "Красного Октября": в 1998 г.

снижены объемы производства и продаж по некоторым предприятиям группы, и главное, ухудшилось финансовое состояние предприятий в результате обесценения накопленных за несколько лет собственных оборотных средств. В то же время Общество сумело в кратчайшие сроки мобилизовать резервы, благодаря чему не были нарушены многолетние связи с поставщиками ресурсов и с покупателями. Это позволило "Красному Октябрю" уже в октябре 1998 г. стабилизировать объем производства на обычном, докризисном уровне, а в ноябре— декабре добиться рекордных объемов производства и продаж за все годы существования фирмы! В 1998 г. в целом по группе предприятий "Красный Октябрь" достигнут рост объема производства и продаж, что произошло как за счет прироста объемов на ряде входивших в группу предприятий, так и за счет присоединения к группе двух новых дочерних фабрик (в Пензе и Санкт-Петербурге).

Заслугой Общества можно считать то, что в неблагоприятных экономических условиях менеджмент сумел изыскать финансовые источники для решения задачи по завершению формирования группы предприятий "Красный Октябрь", а также для финансирования мероприятий по техническому перевооружению. Ряд примеров за г.:

- завершено техническое и технологическое перевооружение шоколадного производства;

- не только не приостановлено, но полным ходом продолжается реконструкция конфетного производства;

- продолжается интенсивное развитие региональной оптовой сбытовой сети; в основном завершено формирование розничной сети реализации (в регионах нахождения предприятий группы).

Если оценивать работу группы предприятий "Красный Октябрь" в целом, то суммарный объем производства и продаж возрос в 1998 г. на 10% в натуральном выражении и на 46% в стоимостном (конечно, в немалой степени за счет ценового "скачка" в августе—сентябре г.).

Стратегическим направлением развития Общества является расширение собственной оптово-розничной сети продвижения продукции до покупателя. В 1998 г. число собственных региональных оптовых звеньев, магазинов существенно расширилось.

В 1998 г. через собственную сбытовую сеть реализовано более 25% от всего объема продаж.

Сбытовая сеть "Красного Октября" состоит из следующих звеньев:

- региональные склады, находящиеся на балансе Общества;

- сеть подчиненных дистрибьюторов, учрежденных "Красным Октябрем";

- оптово-розничные магазины в городах, где расположены предприятия группы.

До августа 1998 г. финансовое состояние Общества было устойчивым, с хорошим "запасом" финансовой устойчивости и ликвидности. После кризиса финансовое состояние несколько ухудшилось. Это было обусловлено следующими тремя факторами:

- резкое сужение потребительского рынка;

- более чем троекратное удорожание валютной кредиторской задолженности (за импортные сырье, упаковку и оборудование, а также по банковским ссудам в СКВ);

- трех - четырехкратное (в оценке по реальной покупательной способности) «усыхание» дебиторской задолженности за отгруженную покупателям продукцию.

Все эти факторы привели к уменьшению реальной величины собственного оборотного капитала. Для обеспечения нормального объема производства и продаж Общество в 1998 и 1999 гг. было вынуждено увеличить долю заемных средств в составе капитала.

Параллельно были предприняты другие возможные меры, направленные на улучшение финансового положения в условиях неблагоприятных изменений экономической среды. Среди них:

- переход на отгрузку продукции только после предварительной ее оплаты;

- увеличение отпускных цен на продукцию:

- осуществление комплекса (технологических мероприятий, направленных на снижение потребления в производстве дорогостоящего сырья за счет замены на более дешевые его виды, в том числе за счет снижения доли импортного сырья путем замены на отечественное;

- изменение структуры ассортимента за счет увеличения доли более дешевых видов продукции (карамель, дешевые конфеты, сладкие и кондитерские плитки);

- строгая экономия по бюджетам всех уровней, отказ от многих запланированных расходов (в том числе – от повышения заработной платы персоналу в сентябре отчетного года).

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.