WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 22 |

со-собственник организации) Стиль общения с Высоко развиты –системы Открытость организаций, Высоко развиты системы контрагентами связей с общественностью, внимание к партнерам. связей с общественностью, связей с правительством, с Клановость, конкуренты правительством, системы инвесторами и акционерами. воспринимаются как безопасности. Допускаются Открытость организаций враги организации. неэтичные методы работы, обуславливает необходимость неразборчивость средств в учета общественного мнения. достижении целей Разрабатываются кодексы деловой этики организации.

Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отношение к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и др. восточных культурах).

Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.

Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.

Влияние поставщиков трудовых ресурсов на организационную культуру проявляется в том, насколько она может быть воспринята персоналом. Если на рынке труда преобладают низкоквалифицированные кадры, то, в условиях дефицита работников высокой квалификации и образования, будет сложно ориентировать персонал на проведение исследований, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одно направление влияния данного фактора лежит в области тех социальных гарантий, которые может предоставить организация, в условиях труда, культуры организации трудового процесса. Люди будут стремиться работать в той фирме, в которой организационная культура ориентирована на заботу о своих работниках.

Современный потребитель диктует условия на рынке. Поэтому, в условиях производства широкого спектра товаров и услуг, схожих по своим потребительным свойствам и уровню качества, все большую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание собственной торговой марки и др. способы привлечения потребителей.

Современная ситуация требует создания новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами для возможности получения кредита, страхования сделок, проведения расчетов с поставщиками и потребителями, а также предоставления социальных гарантий персоналу.

Особенности современных экономических условий формируют и новые условия и способы конкуренции. Если раньше можно было достичь значительных конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции, совершенствования производственного процесса, то сегодня это достигается за счет широко известной, легко узнаваемой торговой марки, фирменного стиля, высокой степени доверия со стороны потребителей и партнеров, эффективной связи с общественностью и т.п. Кроме того, в условиях быстро меняющейся внешней среды более необходимо производить товар (конечный или технологию), позволяющий быстро перестроить производство под новые условия. А это осуществимо только в случае, если персонал организации подходит творчески к работе, проводятся исследования и разработки, постоянно внедряются инновации.

Для акционерных обществ одним из важнейших моментов их производственно-хозяйственной деятельности является связь с акционерами.

В современных условиях организационная культура фирмы должна быть ориентирована на повышенное внимание к акционерам, особенно миноритарным. Влияние собственников на организационную культуру проявляется в их точках зрения, позициях по отношению к ней.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается в том, что денежные средства будут вкладываться в организацию, которая не замешана в скандалах, у которой положительная репутация, к которой существует доверие. При формировании организационной культуры следует это учитывать, чем будет создан благоприятный инвестиционный климат в организации.

Законодательные акты прямо или косвенно регламентируют определенные положения организационной культуры. Например, в области требований к организации труда, обеспечения питания и мест отдыха, требований к внешнему виду, возможных санкций и поощрений и др.

Положения организационной культуры должны быть законными.

Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей.

Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации определяют уровень жизни населения, специфику условий функционирования организаций в данной стране; в рамках государственного управления даются основные идеологические установки, сказывающиеся и на экономической политике. Все это оказывает влияние на организационную культуру путем формирования ценностных ориентаций, определенной степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед обществом.

Изменившийся характер научно-технического прогресса – от технической направленности к генной инженерии, биотехнологиям, информационным технологиям и телекоммуникациям вынуждает организации также смещать акцент в своей производственно-хозяйственной деятельности. О низком уровне организационной культуры сегодня свидетельствует не только использование физически и морально устаревшего оборудования в производственном процессе, но и морально устаревших методов организации производства, управления персоналом, организации управления предприятием (линейно-функциональные жесткие структуры управления, ограниченные обязанности отделов кадров и т.п.).

Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

• Личность создателя (основателя) организации;

• Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);

• Размер организации;

• Сфера деятельности организации;

• Уровень образования и квалификации работников;

• Располагаемые ресурсы;

• Технология.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.

Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной продолжительностью своего существования на рынке – стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры. Характеристика организационной культуры на различных стадиях жизненного цикла организации представлены в табл.1.9.

Таблица 1.9.

Характеристика организационной культуры на различных стадиях жизненного цикла организации Стадии жизненного цикла Характеристика организационной культуры организации Создание (выход на рынок) Дух коллективизма, сплоченность персонала, высокая активность в работе. Начальный этап в формировании организационной культуры, отсутствие четко сформулированных ценностей, целей организации, правил поведения персонала и т.п.

Детство (рост) Становление организационной культуры, возможность ошибок из-за первых шагов на рынке, разработка первоначальных приоритетных ценностей, целей, налаживание внешних и внутренних связей. Развитие символики, традиций, обычаев, легенд и т.д.

Юность (начало Формирование индивидуального фирменного стиля: торговых марок, стабилизации) логотипов, фирменных шрифтов, цветов и т.п.

Зрелость (стабильность) Утверждение фирменного стиля, управление имиджем и репутацией, развитая система социального обеспечение персонала, генерирование идей, проведение исследований и внедрение инноваций. Наличие сформировавшихся традиций, обычаев.

Старение (спад, застой) Консервативность, бюрократизированность, многоуровневая сложная система контроля, препятствие новым идеям; отсутствие самостоятельности в принятии решения, и, как следствие, индивидуальной ответственности; безинициативность, обезличенность персонала в области ответственности и обязанностей. Рост разрыва между декларируемой и реальной организационной культурой.

Ликвидация или обновление Неприятие организационной культуры персоналом, особенно новыми – формирование новой сотрудниками. Возникает необходимость обновления, организационная организационной культуры, культура не отвечает требованиям организации, не может выполнять модификация старой свои функции.

Организационная культура в процессе смены стадий жизненного цикла организации изменяется в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации. Если принять за основные показатели организационной культуры степень ориентированности на нововведения и степень коллективизма/индивидуализма, может быть построена матрица организационных культур по жизненному циклу организации (рис. 1.14).

последова- тельность изменения организационной культуры по стадиям жизненного цикла низкая Культура старости Культура зрелости возможность перехода культуры IV III старости в культуру Ориентация роста или культуру I II на инновации детства Культура детства Культура роста высокая коллективизм индивидуализм Рис.1.14. Смена типов организационной культуры в зависимости от стадии жизненного цикла организации.

Организационная культура в своем развитии также проходит определенные стадии: стадию детства, стадию роста, стадию зрелости и стадию старости. Эти стадии жизненного цикла организационной культуры совпадают со стадиями жизненного цикла организации, так как организационная культура формируется и развивается только в процессе существования и функционирования фирмы.

На разных стадиях развития организации возникают разные возможности и механизм для изменения организационной культуры.

В зависимости от стадии жизненного цикла организации ее культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, а затем – к формальным отношениям, к ужесточению контроля; на следующем этапе происходит смещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок.

Размер организации также влияет на организационную культуру. Так, для малых, средних и крупных предприятий могут различаться приоритетные цели (например, завоевание рынка, расширение, или удержание доли рынка).

Своей спецификой обладают внешние и внутренние связи и отношения. Для крупных предприятий важное место занимает вопрос объединения персонала, иерархии управления, культурной адаптации новых работников и т.д.

Влияние сферы деятельности на организационную культуру.

Организации, занятые в различных сферах деятельности будут обладать различными культурами, как по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации трудового процесса, коммуникациям и т.д.

(табл.1.10).

Таблица 1.10.

Специфика организационной культуры в зависимости от сферы деятельности организации Сфера деятельности Приоритетные ценности в организационной культуре Промышленность (машиностроение, Профессионализм, узкая специализация, умение ВПК, приборостроение, электроника, работать в команде, личный авторитет, делегирование космическая отрасль, легкая и полномочий и ответственности пищевая промышленность) Финансовая сфера (банки, Профессионализм, узкая специализация, личный инвестиционные и страховые авторитет, доверие коллег, умение работать в компании, фондовые биржи) команде, делегирование ответственности Торговля Профессионализм, узкая специализация, личный авторитет, доверие коллег Топливно-энергетический комплекс Профессионализм, узкая специализация, личный авторитет, доверие коллег Строительство Профессионализм, узкая специализация, умение работать в команде, делегирование полномочий и ответственности Транспорт Профессионализм, узкая специализация, личный авторитет, доверие коллег Связь, телекоммуникации, Профессионализм, узкая специализация, умение программное обеспечение и работать в команде, делегирование полномочий и информационные технологии ответственности Туризм, развлечения, рестораны, Универсализм специалистов, профессионализм бары, клубы.

Аудит, консалтинг Профессионализм, узкая специализация, личный авторитет, доверие коллег Государственные учреждения Личный авторитет, доверие коллег.

Для сферы услуг (торговля, транспорт, консалтинг), а также для топливно-энергетического комплекса характерен акцент на личном авторитете и доверии, на высоком уровне узкоспециализированном профессионализме. Промышленность и финансовая сфера требуют кроме этого умения работать в команде, делегировать полномочия, ответственность. В сфере отдыха и туризма преобладает требование универсализма и возможности сотрудников работать в различных областях.

Для связи и строительства личный авторитет и доверие незначительны.

Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.

Если персонал не понимает создаваемой руководством организационной культуры, не принимает ее, то она останется только декларируемой, а истинная, реально существующая культура будет совсем иной.

Влияние располагаемых ресурсов на организационную культуру заключается в том, насколько процесс ее формирования и развития обеспечен необходимыми ресурсами, насколько они соответствуют требованиям по качеству и количеству.

Технология производства (оказания услуг) является фактором, находящимся в тесной взаимосвязи с организационной культурой. Так, если в организации применяется современная технология, можно говорить об организационной культуре, ориентированной на современные требования внешней среды, производство продукции высокого качества, удовлетворение потребителей, создания благоприятных условий для труда рабочих, проведение исследований и разработок, соблюдения мер экологической безопасности и т.п.

Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру:

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.