WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в достижении главной цели организационной культуры – обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.

Достижение главной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала. В конечном итоге, рост компетенции означает рост прибыли, доходности организации.

Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, по более совершенной методике; они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.

Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности организации отражается в экономических результатах деятельности организации, особенно в росте рыночной стоимости фирмы, гудвилл.

Обобщенная схема влияния организационной культуры на деятельность организаций приведена на рис.3. Организационная культура Организация Процессы Структура Поведение Конкуренто- Общая способность результативность Общения Тип Индивида в Репутация Прибыль Принятия Иерархия организации Имидж Рентабельность решений Централизация Мотивация Качество Контролируемая Карьеры Формализация Социально- продукции доля рынка Социализации психологический Уровень Объем продаж Производства климат обслуживания Рыночная стоиТруда Групповое клиентов мость компании поведение Интеллектуальная Гудвилл собственность Стоимость человеческого капитала Число потребителей Уровень качества продукции Себестоимость Рациональность использования ресурсов Обратная связь Внешняя среда Рис.3.3.Обобщенная схема влияния организационной культуры на деятельность организаций Внешняя среда оказывает влияние как на организационную культуру, так и на организации. Обратная связь, необходимая для качественных изменений, осуществляется именно через организационную культуру. В результате обратной связи происходит адаптация организационной культуры к изменившейся внешней среде, что влечет за собой изменения в различных аспектах деятельности предприятий.

3.4 Управление процессом формирования и развития организационной культуры Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию программы формирования и развития организационной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования и развития организационной культуры влияют следующие основные факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя организационную культуру; общий уровень образования и квалификация работников; существующая организационная культура; финансовое положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры должно опираться на три взаимосвязанных аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и организационный. Управленческое обеспечение функционального построения организационной культуры подразумевает четкое определение задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения – обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного построения – составление приказов и распоряжений по созданию специального подразделения (рабочей группы) по управлению формированием и развитием организационной культуры. Такой приказ должен содержать указание места данного подразделения в структуре управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и информационные связи и др.

Формирование организационной культуры является новым процессом для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения нововведений в организациях.

Программа формирования и развития организационной культуры, как и любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия.

Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать сопротивление персонала. Процесс формирования и развития организационной культуры обладает спецификой по сравнению с нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если предприятие не вновь создающееся, то определенная организационная культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности, цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы психолога, менеджера-культуролога. Во-вторых, организационную культуру нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, так как она формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности на предприятии.

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников необходимо разработать такую программу нововведений «Формирование и развитие организационной культуры», которая была бы понятна каждому работнику. Все нововведения должны предварительно оговариваться, обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения – на общих собраниях. При формировании и развитии организационной культуры важно учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения организационной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены в процесс формирования и развития организационной культуры. Если на каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем уровне.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

1. Планирование процесса формирования и развития организационной культуры.

2. Организацию и координацию исполнения работ по формированию и развитию организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

4. Разработку системы мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Планирование процесса формирования и развития организационной культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ представляет собой формирование структуры управления формированием и развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений, планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации реализации программы формирования и развития организационной культуры для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без желания руководства, с момента создания организации.

Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с первых минут существования организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.

В табл. 3.12. представлен один из возможных вариантов системы мотивации формирования и развития организационной культуры для работников всех уровней.

Таблица 3.Система мотивации формирования и развития организационной культуры Категория ра- Обязанности в ходе формирования и Основные мотивирующие факторы ботников развития организационной культуры Генеральный Реализация принципа «первого руко- Улучшение результативности деятельности директор водителя». организации при малых затратах. Развитие Проведение регулярных семинаров и творческого потенциала, т.е. появление совещаний по основным положениям возможности открытий, собственных разработок и организационной культуры т.п.

Повышение доверия со стороны работающих.

Улучшение имиджа и репутации организации Руководители Обеспечение кадрами Повышение объема информации о подразделении высшего звена Организация приемных дней и часов для (работниках, их способностях, потенциале и т.п.).

(директора) работников Рост доверия работников подразделения.

Рассмотрение рацпредложений Улучшение работы подразделения.

Проведение совещаний с работниками Появление новых идей от работников.

Поощрение внесения рацпредложений Организация/ улучшение мест питания, отдыха, парковок Делегирование полномочий и ответственности Руководители Тщательное соблюдение новых правил и Премии среднего звена требований Повышение, перевод на более интересную работу (начальники Контроль за соблюдением правил ра- Улучшение психологического климата цехов, отделов) ботниками Усиление коллективизма Помощь во внесении рацпредложений, Снижение текучести кадров поощрение инициативы Повышение уровня образования, квалификации Делегирование полномочий и ответ- работников ственности Улучшение работы подразделения Стимулирование обучения, повышения квалификации, ротации Руководители Повышение квалификации, обучение, Премии, путевки нижнего звена ротация Улучшение работы подразделения (начальники от- Соблюдение новых требований и правил Улучшение психологического климата делений, бюро) Проявление инициативы Повышение, перевод на другую должность Помощь подчиненным Делегирование полномочий и ответственности Проведение совещаний, совместных мероприятий Продолжение табл.3.Работники Внесение рацпредложений Премии, путевки Проявление инициативы Повышение по службе Обучение, повышение квалификации, Улучшение условий труда ротация Участие в совещаниях, мероприятиях, соблюдение новых правил и требований Как видно из табл.3.12, на первом этапе формирования и развития организационной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация.

При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес материального стимулирования, в частности в виде денежных премий, предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования персонала является повышение заработной платы. Однако при решении проблемы формирования организационной культуры это является нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со стороны работников, затраты на его осуществление могут быть неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит объем вложений в формирование и развитие организационной культуры. На первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение заработной платы окажет немалое положительное воздействие на формирование и развитие культуры предприятия.

Эффективная организационная культура должна создавать новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов, корректирующих ежемесячную заработную плату.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты на части, и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности результата, и из их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной организации является конечный продукт, который подлежит продаже потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным результатом и его стоимостью. Естественно, что при этом должна быть определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от полученного результата.

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных, подразделения, улучшить результативность функционирования организации в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.