WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 30 |

Например, если позиция секретаря оценена в 100 баллов и месячная (рыночная) зарплата для такой позиции 1000 рублей, то точка (1000;100) — одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси Y, баллы — по оси X). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и точки не лежат на одной кривой, и поэтому полученная зависимость нуждается в аппроксимации, то есть в приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком, вид.

Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. В данном случае (рис. 1) полученная зависимость наиболее близко оценивается логарифмическим уравнением. Таким образом, с Belcher D.W., Atchison T.J. Compensation administration. - New Jersey:

Prentice-Hall, 1987. - 463 p. - p.210-223.

помощью данного уравнения можно найти заработную плату работника при известной балльной оценке его должности, которая предварительно уже была проведена.

y = 1,9172x1,0 50 100 150 200 250 300 350 400 Баллы Рис.Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям. Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода сотрудник с 20-ти летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату. Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, на которые суще Зарплата, руб ствует высокий спрос на рынке, но которые относительно невысоко оцениваются организацией (так как точка, соединяющая рыночную зарплату для этой позиции и внутренние баллы, будет лежать значительно выше графика заработной платы организации) Названные выше трудности организации преодолевают за счет группировки должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов — системы баллов, например, рабочие места объединяются в разряды на основе суммы баллов, в которые они были оценены. Например, все должности оцененные от 100 до 200 баллов составляют первый разряд, 201-300 баллов — второй, 301-400 — третий и т.д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда — 1500 долларов, для второго — 3000 долларов, для третьего — 4700 и т.д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, то есть минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный, одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20%, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 80% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной — 120%. При вилке в 30% работники первого разряда могут зарабатывать от 1050 до 1950 рублей в месяц, второго — от 2100 до 3900, и т.д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники более низкого разряда будет иметь более высокую зарплату по сравнению с работником более высокого разряда Установление вилок заработной платы позволяет персонализировать систему оплаты труда, то есть учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня и т.д.

Система баллов Пионером применения данного метода можно считать американскую компанию Хей энд Ассошиэйтс, разработавшую одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью балльной оценки Эта система, известная в мире под названием "Хей-систем", в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест 6.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются — степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. /Общ.ред. и вступ.ст.

В.И.Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1989. - 528 с.

специфику данной организации. В тоже время, для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности и актуальности. Как правило, используются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально — минимум 25 % от максимального числа баллов, низкий уровень — 50 %, средний — 75 %, так и непропорционально минимум — 10 %, низкий уровень — 35 % и средний — 60 % от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая сколько балов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, чем ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, для решения этой задачи организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

В задачу каждой фирмы входит разработка структуры распределения заработной платы и льгот для работников, так как это способствует привлечению и сохранению лучших работников в организации.

Нужно подчеркнуть, что часто используется термин «вознаграждение», поскольку в практику ведущих фирм мира входит выплата различных дополнительных сумм, поощрений, льгот и социальной помощи своим работникам, что является существенным дополнением к собственно заработной плате, тогда как термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу7.

В ряде стран различают понятия зарплата и жалование. Первая из них в большей степени относится к категории работников физического труда, определяется в ходе переговоров между профсоюзом и работодателем, и обычно предполагает короткий период - 1 день, 1 час. Вторая свойственна в отношении работников умственного труда, определяется в ходе индивидуальных переговоров, и определяется на более продолжительный период - год, 1 месяц.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте.

Например, процесс формирования системы оплаты труда на основе системы разрядов, как правило, состоит из следующих компонентов:

- формирование фонда оплаты труда (источник средств для выплаты зарплаты и выплат социального характера);

- нормирование труда (позволяет учитывать индивидуальный вклад);

- установление тарифной системы (позволяет соизмерять различные виды труда, тарифные сетки, тарифные ставки, тарифноквалификационные справочники);

- определение формы и системы заработной платы;

- разработка системы должностных окладов для специалистов и служащих;

- выработка критериев и определение размеров доплат за определенные достижения;

- обоснование показателей и системы премирования работников.

При этом обычно структура дохода сотрудника предприятия включает следующие компоненты:

1) Тарифная часть - оплата по тарифным ставкам и окладам, которые определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тарифных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответственностью, уровнем цен, ситуацией на рынке труда и т.п. В качестве отправной точки при разработке тарифных договоров могут быть использованы тарифно-квалификационные справочники. Тарифноквалификационные справочники - это сборники профессиональных характеристик, которые позволяют объединить работы и профессии в группы, каждой из которых присваивается разряд от низшего 1-го до высшего 6-го (иногда 8-го). Существует Единый тарифноквалификационный справочник обязательный для применения на государственных предприятиях. Для каждого разряда устанавливается тарифная ставка (денежное выражение оплаты труда в единицу времени). Тарифная ставка 1-го разряда рассчитывается исходя из установленного минимального размера оплаты труда.

Предприятия сами определяют тарифную ставку для 1-го разряда. И сами могут сформировать тарифную сетку (разряды и тарифные коэффициенты). При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности труда, экономическое положение предприятия, социально-психологические факторы на предприятии и за его пределами. Считается, что чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда.

Для бюджетных организаций используется 18 разрядная единая тарифная сетка (табл. 1).

Таблица Разряд 1 2 3 4 5 6. 7 8 Тарифный 1.00 1.12 1.27 1.44 1.62 1.83 2.07 2.34 2.коэффициент Разряд 10 11 12 13 14 15 16 17 Тарифный 2.98 3.37 3.81 4.31 4.87 5.5 6.11 6.78 7.коэффициент Рабочие тарифицируются с 1-го по 8-й разряды.

Реальные различия в оплате труда могут превышать диапазон тарифной сетки за счет индивидуальных надбавок и премий, отражающих вклад сотрудника в увеличение прибыли предприятия.

2) Доплаты и компенсации. Назначение доплат и компенсаций - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Как и тарифная часть, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться: увеличение времени отдыха, дополнительным бесплатным питанием, предоставлением услуг профилактории, лечебных услуг.

Среди основных доплат и компенсаций можно отметить следующие:

- за тяжелый труд и вредные условия;

- за интенсивность работы (например на конвейере);

- за сверхурочное время;

- за ночное время;

- за совмещение профессий;

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

- за бригадирство.

3) Надбавки. Вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течении установленного периода. Ниже приведены типичные виды надбавок:

- за высокое профессиональное мастерство (производительность выше нормы) Причины: наличие способностей; применение усовершенствований; нарушение технологии; чрезмерная интенсивность труда; ошибочность нормы);

- за особо важные задания, за высокое качество продукции;

- персональные надбавки, устанавливаемы руководством (за личный вклад в повышение эффективности - авторам рационализаторских предложений; авторам предложений по совершенствованию организации труда; за участие во внедрении нововведений).

4) Премии. Вводятся для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства. Могут быть нерегулярными и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.

- за качественное и своевременное выполнение работ (за выполнение этапов работ, по итогам года);

- за личный творческий вклад в общий результат (авторские за рост эффективности, за активное участие в освоение новаций) 5) Дополнительные выплаты и льготы. Также применяются для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства, однако имеют более жесткую зависимость от результатов работы:

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.