WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 30 |

3) Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются одной из основных статей расходов для большинства современ ных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

4) Простота применения. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а, с другой стороны, — проста для использования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

5) Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше принципы эффективной системы оплаты труда противоречивы (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью реализации каждого из этих принципов с учетом сегодняшнего положения дел в организации, внешней среды и перспектив развития.

Многочисленные исследования показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса, возрастания роли наукоемких производств и инновационной деятельности, глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:

- скорость, то есть способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

- гибкость, то есть способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды;

- открытость для нововведений, то есть способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т.д.;

- акцент на коллективную работу, то есть способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

Для того, чтобы обеспечить наличие этих факторов, организации вынуждены сокращать количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упрощать системы управления и производственные процессы, уменьшать степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, делать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников и т.д.2 Изменения в структуре организаций, принципах и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе оплаты труда.

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений 3:

- возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

Карякин А.М. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур. – Иваново:

ИвГУ, 1999. – 126 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»;

1997. – 336 с.

- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

- широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

- развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора, в 1993 г. более 90 % компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около % — системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85 % компаний), участие в прибылях (66 %), участие в экономии издержек (42 %). Гибкая система льгот используется в 68 % и системы платы за знания или компетенции в 60 % опрошенных компаний 4.

В тоже время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем оплаты труда. Во-первых, новые методы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему оплаты труда, а дополняют ее — 73 % компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40 % сотрудников, гибкие льготы — на 50 % сотрудников, система платы за знания — на 1-20 % сотрудников организации (там же).

Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»; 1997. – 336 с.

То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление системой оплаты труда является стратегической задачей руководства любой организации. В тоже время, система оплаты труда, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Основная цель системы оплаты труда — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым условием создания эффективной системы оплаты труда является определение стратегических целей компании и требуемых для их достижения характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из существующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требуется выбрать те, которые:

- ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании;

- соответствуют ее организационной культуре.

Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее, исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы воз награждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы оплаты труда. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур — в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Система оплаты труда является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу — позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники.

Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента так же может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы управления персоналом — подбор персонала, обучение, оценка, планирование карьеры сотрудников — и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

Создавая систему оплаты труда, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно, и что создаваемая сегодня система оплаты труда рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть удобна и привычна, но не отвечает стратегическим целям компании и ситуации на рынке.

2.2. Формирование системы и структуры оплаты труда.

В отношении системы оплаты труда государство обеспечивает в основном регулирующую функцию – установление определенного минимума зарплаты. С одной стороны, формирование самой системы находится в руках руководства организации (в меньшей степени в бюджетных организациях). Однако существует целый ряд институтов - трудовой коллектив (собрание трудового коллектива), профсоюзы - которые регламентируют вопросы связанные с оплатой труда.

Традиционная система оплаты труда предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (тарифной части или оклада) и дополнительного (надокладная часть) и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления системой оплаты труда состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Результатом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность. Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов (отделом кадров) совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Ранжирование рабочих мест Данный способ является наиболее простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица — 1-й ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь — 2-й ранг, начальник отдела охраны — 3-й ранг и т.д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего генерального директора и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, условий труда. Еще один недостаток этого метода — отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг).

В результате, созданная таким образом система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Создание системы разрядов Данный метод является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел кадрового менеджмента устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее, она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, то есть при определении соответствия разрядов и должностей.

Определение цены рабочего места5.

На первом этапе необходимо проанализировать ситуацию на рынке труда. Анализ систем оплаты труда позволяет определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами анализа рынка труда и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность и величины заработной платы для этой должности, определяемой в результате анализа рынка труда.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.