WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

Исправить главные недостатки функционального «толкающего» подхода может процессный подход, при котором процесс «вытягивает» потребитель (внешний или внутренний), т. е. не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результа- ты этого процесса.

Очень трудно любому российскому автозаводу перейти на процессный подход, когда он не перешел на снабжение по системе «точно во время»; когда он выпускает изделия не для конкретных заказчиков, а на рынок (авось купят);

когда его лихорадит затоваривание, омертвление оборотного капитала; когда он перепроверяет качество продукции нескольких сотен своих поставщиков; когда структура предприятия перегружена производственными подразделениями, работу которых давно уже надо было отдать специализированным предприяти- ям, не имеющи м таких громадных накладных расходов, и т. д.

На кого же тогда были рассчитаны новые стандарты качес тва ИСО 9000:2000, которые безапелляционно требуют процессно-ориентированного управления не только системой качества, но и всей организацией Нет сомне - ния, что в основу этих стандартов положен опыт ведущих мировых фирм, компаний и корпораций.

За рубежом сегодня активно осваива ется концепция «Бережливого произ- водства», зачинателем которой была японская компания «Тойота» со своей системой «Канбан» еще в середине 80-х годов. Эта концепция не только направлена на максимальное сокращение непроизводительных затрат, но и постоянну ю рес труктуризаци ю ко мп ании с цел ью сокр ащени я расходов на единицу продукции. Все это сопровождается увеличением качест ва и повышением степени удовлетворенности потребителей, так как последние получают возможность купить товар именно такой конфигурации, которая им нужна, и тогда, когда они этого хотят. Бережливое производство, используя ресурсы выделенных продуктовых команд, позволяет проектировать, заказы- вать и производить товары весьма малыми партиями, не тратясь попусту на увеличение масштабов производства [7].

Учитывая, что ведущие мировые компании уже давно работают по прин- ципам процессного подхода, то с большой долей уверенности можно ответить, что требования новых стандартов качества рассчитаны на подтягивания сред- них зарубежных фирм к передовым, а для российских предприятий - на пер- спективу.

Если сегодня потребитель готов приобретать массовый автомобиль, массо- вый холодильник и т. д., то функциональная система управления с эти м справляется достаточно хорошо (по российским меркам). Вместе с эти м эффективность системы управления будет еще выше, если одновременно с функциональным подходом внедрить элементы процессного подхода, входя- щие в соста в карты процесса: цель процесса, владелец процесса, показатели эффективности и результативности процесса и др.

Надо бороться с недостатками функционального управления, которые ме- шают выпускать более качественную продукцию. Например, надо уходить от обособленности функциональных подразделений, которая не способствует улучшению качества процессов и конструкций, увеличивает время отработки изделий, снижает потребительскую ценность продукции.

Необходимо развивать информационную поддержку процессов жизненно- го цикла изделия, особенно с перспективой на будущее, так как процессно- ориентированный подход требует мощного информационного обеспечения.

Несмотря на бурный рост в России исследований и разработок в области информационных технологий, применение их в производстве, особенно как важный инструмент реализации процессов менеджмента, очень ограничен.

Российские предприятия непрерывно сталкиваются с проблемами, связанными с внедрением ИПИ (CALS)—технологий. Как же внедрять методологию функ- ционального моделирования без должного информационного обеспечения Необходимо не просто выпускать продукцию, а целиком сориентировать ее показатели на вне шнего потребителя, следить за тенденциями спроса на товарном рынке, внедрить «мгновенную переналадку» процессов, учитывать сезонность, больше вкладывать в продукцию интеллектуальной собственности.

На наш взгляд, сегодня процессно-ориентированное управление может принести наибольшую пользу на предприятиях с малой серийностью производ- ства, учитывая, что принципы процессного подхода очень близки к специфике производства по заказу. Так, например, процесс «вытягивает» потребитель;

практически весь процесс выполняется на одном рабочем месте и, чаще всего, под руководством одного лица; нет проблем с взаимодействие м при управле- нии процессами; легко очертить границы процесса; входы и выходы процесса имеют четкую обратную связь и т. д.

Необходимо найти методы убеждения руководителей этих предприятий в эффективности применения процессного подхода, разработать региональные программы обучения руководителей совр еменным инс трумент ам каче ства.

Конечно, это должно сопровождаться повальным обучением персонала и беспощадной борьбой с браком и непроизводительными затратами.

Вступление во Всемирную Торговую Организацию, несомненно, ускорит процесс внедрения стандартов качества с ориентацией на процессный подход.

Не надо насильно внедрять прогрессивные методы на предприятиях, выпус- кающих мас совую продукцию, структурно и психологически не готовых к быстрому изменению. Ущерб от скороспелых и неподготовленных новаций может быть чрезвычайно велик.

Важную роль в ускорении применения принципов процессного похода иг- рает сертификация СМК. Однако на предприятиях часто сертификация произ- водится не с целью улучшения качества и управляе мости процессов, а в моду или для отчета перед региональными руководителями. В то же время произво- дители конечной продукции обращают вни мание не на дей ст вительный уровень качества комплектующих изделий у поставщиков, а на наличие у них сертификата на СМК.

Пора спокойно и взвешенно подходить к внедрению процессного подхода, но не как панацеи от всех бед по качеству (чудес не бывает).

Целесообразно разработать методологию постепенного перехода от функ- ционального управления к процессно-ориентированному подходу. В методике необходимо определить необходимые условия для внедрения, наличие соот- ветст вующих мощностей и квалифицированного персонала, разработать меры и принципы идеологического обеспечения и т. д.

2. КЛАССИФ ИКА ЦИЯ ПРОЦЕСС ОВ Перед началом классификации процессов необходимо провести классификацию элементов, окружающих процесс: входов, управления, ресурсов, выходов.

Классифицировать входы процесса - значит определить:

- объекты, подаваемые на входы в процесс, - поставщика объектов, поступающих на входы в процесс, - категории объектов на входах процесса.

Классифицировать выходы процесса - значит определить:

- объекты, получаемые на выходах процесса, - потребителей объектов на выходах процесса, - категории объектов на выходах процесса.

Классифицировать управление процесса - значит определить:

- объекты, которые являются носителями управляющих воздействий на процесс, - поставщиков объектов управления (т. е. того, кто управляет процессом), - категории объектов управленияпроцессом.

Классифицировать объекты, используемые в качестве ресурсов дляисполнения про- цесса, значит определить:

- ресурсы процесса, - поставщиков ресурсов, - категории ресурсов (человеческие ресурсы, рабочаясреда, инфраструктура).

Как классифицировотъ процессы К сожалению, не имеется общепринятой класси- фикации процессов, и каждый автор работ в области качества высказывает собственные мысли о классификации процессов.

А как обстоит дело с проблемой классификации за рубежом Там пока ведутся ис- следования. Так, например, в Плимутском университете (США) разработана иерархия бизнес - процессов, которая состоит из пяти уровней, а процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление», «поддержка».

В Норвегии предложена структурная схема процессов, по которой процессы (в соот- ветствии с теорией Портера о цепочке ценностей) делятся на «первичные», «поддержи- вающие» и «развивающиеся» [3]. При этом:

а) первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиком, б) поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно до- бавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомо- гательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом, в) развивающиеся процессы - это такие процессы, которые позволяют создать це- почку ценности в основноми вспомогательном процессах на новом уровне показателей.

Например, разработка продукции.

На основе этих идей Европейской комиссией Евросоюза (ENAPS) была разработана программа, в которой предложена классификация процессов, отраженнаяна рис. 3.

Рис. 3. Классификация бизнес - процессов по ENAPS В этой классификации бизнес-процессы отделены от вторичных процессов, к которым отнесены процессы поддержки и развивающиеся.

В России классификация процессов также находится в состоянии поисков.

Тем не менее в многочисленных публикациях можно выделить следующие способы классификации процессов:

а) по уровням значимости, б) по структуре взаимодействия, в) по назначению.

Рассмотрим более подробно каждый способ классификации.

а) Классификация по уровням значимости:

- суперпроцессы, - гиперпроцессы, - метапроцессы, - субпроцессы, - макропроцессы, - микропроцессы.

На практике чаще всего пользуются двумя последними обозначениями.

В систе ме мен еджмента каче ст ва организации можно выделит ь четыре уровня процессов (рис. 4).

Рис. 4. Структура процессов СМК Процессы первого уровня (метапроцессы):

- ответственность руководства, - менеджмент ресурсов, - процессы жизненного цикла, - процессы измерения, анализа и улучшения.

Рассмотрим ветвь по процессам жизненного цикла. Тогда процессы второго уровня (субпроцессы):

- маркетинг, - проектирование и разработка продукции, - планирование и разработка процессов, - закупки, - производство и предоставление услуг, - проверки, - послепроизводственная деятельность.

Рассмотрим ветвь по процессам закупок. Тогда процессы третьего уровня (макропроцессы):

- программа закупок, - планы закупок, - график закупок, - информация о закупках.

Очевидно, что четвертый уровень будет отведен микропроцессам, связан- ным с реализацией закупок (оформление заказов, оплата, транспортировка, складирование, хранение и т. д.).

Если идти по другой ветви от первого уровня, то получим состав других процессов, иерархически зависящих друг от друга.

б) Классификация по структуре взаимодействия:

- вертикальные, - горизонтальные.

Вместе с этим есть мнение известных специалистов в области качества [8, 38], которые считают, что в каждой организации структурно можно выделить не два, а три вида процессов:

- индивидуальный процесс, выполняемый отдельным работником, - вертикальный, или функциональный, процесс, отражающий взаимодейст- вие руководства организации, ее подразделений и работников, - горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятель- ность организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных интег- рированных процессов, обеспечивающих целевые функции организации.

Горизонтальный процесс представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности организации. Эта цепочка интегриро- ванных процессов в то же время представляет последовательную цепочку потребителей (рис. 5), когда каждый последующий процесс определяет требо- вания к предыдущему [8]. Горизонтальные процессы, выполняемые в нес коль- ких функциональных подразделениях, называют межфункциональными, или сквозными, процессами. Результаты такого функционального процесса должны быть четко определены.

Рис. 5. Схема делового (горизонтального) прохождения процесса в организации В деятельности предприятия, как правило, одновременно выполняется не- сколько межфункциональных процессов (рис. 6). Для примера приведем схему межфункциональных процессов фирмы «Эрикссон» (Швеция). Фирма одновре- менно выпускает три продукта. На рис. 7 показаны три цепочки процессов [39].

Первая цепочка относится к процессу, который выпускает продукцию, и она есть на складе. Время реализации заказа равно времени продажи.

Вторая цепочка отражает заказы продукции, которой нет на складе, но фирма располагае т мощност ями по их выпуску. Вре мя реализации за каз а (время поставки) в этом случае увеличивается на период, связанный с производ- ством заказанной продукции.

Рис. 6. Деловые процессы компании [8] Третья цепочка соответствует ситуации, при которой организация провела анализ рынка и выявила новые потребности в продукции, которую фирма может выпускать. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование, подготовку производства, производство и время поста вки новой продукции. Для фирмы этот период составил 3 месяца.

в) Классификация по назначению (по степени влияния на получение добав- ленной ценности):

Рис. 7. Процессы фирмы «Эрикссон» - основные (базовые) процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или оказание услуг, - обеспечивающие процессы, результатом которых является создание необходимых условий для осуществления основных процессов, процессы менеджмента, результатом которых является повышение эффективности и результативности основных и обеспечивающих процессов.

Основные процессы создают выходные (как конечные, так и промежуточ- ные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность ) продукции. Эти процессы стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей.

Основные процессы связаны с созданием продукции и ее реализацией, а также с послепродажным сервисом [34].

Через основные процессы реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. По отношению к последним основные процессы выполняют задающую роль. Эта роль не может быть эффективно реализована (т. е. обеспечена макси мальная добавленная ценность ), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процес- сов менеджмента, настроенный на решение конкретных задач организации в бизнесе.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.