WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |

Рис. 31. Алгоритм выявления и искоренения причин брака (отклонений) На этапе «Выбор основной версии причины брака» производится генера- ция идей по возможной причине брака. Как правило, такая генерация проводит- ся коллективно, с целью психологической активизации творчества. Для повы- шения эффективности генерации идей разработаны методологические подходы к регламенту проведения и обобщения результатов таких коллективных обсуж- дений проблемы, которые помогают быстрее прийти к цели - выделение версий причин брака. Такие методологические подходы называются методами «мозго- вого штурма», или «мозговой ата кой». Есть и другие, менее известные на практике методы генерации идей:

- диаграмма сродства, - древовидная диаграмма, - матричная диаграмма, - метод «Бритва Оккама».

Когда выясняется, что выбранная версия причины брака не верна, цикл «анализа причин» и «выбор версии» повторяются.

После выявления основной причины брака разрабатываются мероприятия по устранению этой причины. В меньшей степени, чем на этапе «Выбор вер- сии», но и здесь возможны недостаточно эффективные и даже ошибочные мероприятия, которые или не искореняют причину брака, или приводят только к сокращению вероятности брака. На этом этапе («разработка мероприятий») так же, как и при выборе версии, используются методы «мозгового штурма».

На последнем этапе «Внедрение мероприятий» применяются следующие методы:

- стрелочная диаграмма, - анализ поля сил, - логическая диаграмма.

Очевидно, что в принятые мероприятия войдут и шаги по корректировке технологической документации.

б) Предупреждение и проф илактика брака (отклонений). Работы по профилактике брака можно проводить как до начала производства продукции, так и после.

В первом случае профилактика брака называется процессом идентифика- ции рисковых событий - установление возможных мест возникновения брака или отказа в планируемом технологическом процессе [15]. Для выявления рисковых событий разработан метод FMEA-процесс, где FMEA (failure modes and effects analysis) - метод анализа причин и последствий отказов. Метод используется для:

- систематичес кого выявления всех вероятных отклонений в разработан- ном технологическом процессе, - оценивания последствий отклонений для потребителя, - определения возможных причин отклонений, - анализа мер по предупреждению отклонений.

В результате анализа документации о процессе определяются потенциаль- ные дефекты, потенциальные причины дефектов, потенциальные последствия дефектов для потребителей, возможности контроля появления дефектов, пара- метры тяжести последствий (Е), параметры частоты возникновения дефек- та (А), параметры вероятности обнаружения дефекта (В). Решение о целесо- образности дальнейшего исследования качества процесса определяется величи- ной риска (R), который оценивается в баллах (от 1 до 10) по каждому параметру.

Если суммарный риск (R = ЕАВ) не превышает 60 баллов, то процесс (или элемент процесса) считается нормальным. Если суммарный риск больше, то разрабатываются мероприятия по исследованию качества данного процесса или операции.

После начала производства продукции профилактика дефектов (брака) про- водится путем систематического наблюдения за ходом и результатами процесса.

Этот раздел по предупреждению и профилактике брака называют также регули- рование процессов статистическими методами.

Технологию процесса профилактики можно отразить алгоритмом управле- ния процессом на основе предупреждающих факторов (рис. 32).

Естественный ход (контролируемые показатели) процесса через определен- ные промежутки времени (чаще всего ежедневно) фиксируется на контрольной карте и/или в контрольных листках.

Контрольная карта является практически идеальным инструментом оцен- ки хода процесса, так ка к содержит несколько специфических условий про- цесса, нарушение которых информирует персонал о наличии предупреждаю- щих факторов. К этим специфическим условиям относятся:

- выход значения измеряемого параметра (по казат еля) за пределы кон- трольных границ, - наличие тренда (дрейфа) значений, - наличие серии значений, - приближение значений к контрольным границам.

Выход значений параметра за пределы контрольных границ означает, что процесс не отлажен (не отрегулирован). Если имеют место разовые выходы, то, возможно, это случайные отклонения, вызванные специальными причинами, то есть не связанными с элемента ми т ехнологической сист емы. Если при этом не зафиксированы отклонения от документации, то процесс ко нтролируе- мый, а если имеет место отклонение от документации, то процесс неконтроли- руемый.

Нарушение остальных специальных условий означает так же, что процесс находится в неустойчивом состоянии, т. е. не регулируемый. Выявление в процессе предупреждающих факторов запускает алгоритм исследования причи- ны их возникновения и последующего устранения (рис. 32). Отметим, что если процесс неконтролируемый, то он исследуется по пункту а).

Контрольный листок - это специальный бланк, предназначенный для фик- сации информации о процессе с целью облегчения ее сбора и упорядочения для последующей обработки. Типы контрольных листков:

- для регистрации видов дефектов, - для выявления признаков причин дефектов, - для локализации дефектов, - для регистрации распределения измеряемого параметра.

Алгоритм процесса профилактики состоит из двух ветвей, в основе которых лежат методы фиксации («сбора») информации (контрольные листки и кон- трольные карты). В каждой из ветвей имеются этапы «анализ», «выбор версии причины» и «разработка мероприятий по устранению причин». Этап «внедрение мероприятий» соответствует проведению корректирующих действий и измене- нию документации. На этих этапах используются те же методы, что и в пункте а) на аналогичных этапах.

Рис. 32. Алгоритм исследования причин дефектов и отклонений [36] Однако на этапе «анализа информации о процессе» появляются новые ме- тоды (инструменты):

- диаграмма Парето, - гистограмма, - стратификация данных, - диаграмма рассеяния.

Следует обратить вынимание на то, что алгоритм (рис. 32) разработан толь- ко с использованием семи простых статистических методов: контрольный листок; диаграмма Парето; гистограмма; стратификация данных; диаграмма рассеивания; диаграмма причин и результатов; контрольная карта.

в) Постоянное улучшение. Системное, а самое главное, непрерывное улуч- шение качества процессов, в котором задействован не один работник, а весь коллектив организации, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не только на улучшение творческого состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающи мся результатам. Так, для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменение условий в экономике и обществе.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования каче- ства дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие идей Шухарта амери- канским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, который расшифровывается ка к Plan -Do - Check - Act (планируй - выполняй - проверяй - корректируй), называемого в литературе циклом Шухарта-Деминга (рис. 33).

В современной литературе имеется много модификаций этого цикла, но суть непрерывного улучшения за счет последовательных действий от идеи до внедрения остается неизменной.

Рис. 33. Цикл Шухарта-Деминга Каким же образом организовать эту последовательность 1. Создание системы постоянного улучшения качества процессов.

В соответствии с рекомендациями ИСО 9000:2000 желательно вовлечь в эту деятельность всех работников предприятия. Вместе с этим можно выделить ряд лиц и коллективов, для которых постоянное улучшение качества процессов является практически неотъемлемой частью их повседневной деятельности:

- конструкторский персонал, осуществляющий авторский надзор за веде- нием и изменением конструкторской документации по конкретной выпускае- мой продукции, - технологический персонал, отвечающий за ведение технологической до- кументации по конкретной выпускаемой продукции, - контрольный персонал, занятый в реализации конкретных процессов, - инженерный и мастерский состав основного производства, - кружки качества в цехах и отделах, - «горизонтальные» творческие бригады, - межфункциональные творческие бригады, - заводской актив рационализаторов и изобретателей, - высококвалифицированные рабочие и наладчики оборудования.

На наш взгляд координацию работ по улучшению качества процессов надо возложить на менеджеров по качеству конкретных видов продукции.

2. Выбор тематики работ по улучшению качества процессов.

Уже сама постановка проблемы исследований, определение задач и объек- тов исследований является творческой деятельностью, которую необходимо планировать и обеспечивать необходимыми ресурсами.

Постановка проблемы исследований является стратегической задачей как миниму м на год вп еред. Все перечисленные вы ше коллективы (бригады, кружки, отдельные группы), конечно, должны работать по конкретной тематике (объектам исследования), а основные направления творческой деятельности должно определить руководство предприятия. Для этого желательно создать команду специалистов из функциональных отделов и производственных под- разделений, которая с использованием методологии «мозгового штурма» должна выявить главные проблемы, решение которых позволит значительно повысить эффективность и результативность работы предприятия, и предста- вить их его руководству. В этом случае решение проблемы повышения качества процессов будет одним из возможных приоритетных направлений деятельности.

Попробуем смоделировать работу команды по решению проблем. Посколь- ку нас интересует улучшение качества процессов, то прежде всего выделим главные факторы, влияющие на изменение качества процессов:

- повышение квалификации работников, - снижение дефектности, - улучшение метрологического обеспечения качества, - изменение структуры процессов, - улучшение методов контроля процессов, - улучшение менеджмента процессов, - внедрение новых стимулов мотивации к качеству работы и др.

Преимущество работы в команде заключается в том, что, обсуждая эту про- блему коллективно, можно было найти еще несколько важных факторов, которые, на первый взгляд, находятся в тени.

3. Выбор факторов.

Для этого необходимо определить критерии приоритетности по решению проблемы, которая связана с конкре тным фактором. Критериями могут быть:

величина дефектности продукции, минимизация затрат, величина прибыли, снижение численности персонала и др. Выбор фактора можно решить голосова- нием в команде. Пусть большинство выбрало такой фактор, который приводит к наименьши м затратам при решении проблем. Но при экономическом обосно- вании оказалось, что решение этой проблемы не приведет к необходимому увеличению доходов предприятия (затраты на решение проблемы больше, чем доходы от внедрения).

Попробуем поставить на первый план имидж (авторитет) фирмы, требую- щий, чтобы наше предприятие не выпускало бракованную продукцию, то есть выбрали фактор «снижение дефектности». Следует отметить, что этот фактор не только экономит затраты на брак, но и увеличивает удовлетворенность потре- бителей, которая реализуется в увеличении числа продаж.

Допустим, что мы остановились на проблеме «снижение дефектности». А как снижать дефектность, каки ми способами Опять возвращаемся к методам «мозгового штурма». Не будем искать все факторы, способствующие снижению дефектности, а выберем, как нам кажется, наиболее приоритетный (важный) - снижение вариабельности технологических систем.

Наконец-то сформулирована проблема исследований: улучшение качества процессов за счет снижения вариабельности технологических систем.

Но сформулировать общую проблему еще не значит определить конкрет- ные место и методы ее решения.

4. Выбор объектов (технологических систем), на которых будет улучшено качество за счет снижения вариабельности, Очевидно, что в качестве объектов исследования необходимо отобрать, прежде всего, технологические системы тех процессов, при реализации которых есть проблемы с качест вом. Для этого нужно собрать информацию о таких процессах и, естественно, о соответствующих технологических системах. Если такой информации нет, то необходимо ее организовать путем отслеживания хода процессов. Информацию отражать или на контрольных картах, или в контрольных листках.

Собранную информацию с контрольных листков обработать с помощью диаграмм Парето. В информации о дефектах (отказах) необходимо отразить данные о стои мости дефекта (от каза). Кумулятивную кри вую диаграммы Парето надо строить по суммарным потерям по каждому виду дефектов (отка- зов). Построение стоимостной диаграммы Парето называется методом ABC. На основании правила 80/20 отобрать те виды дефектов (а значит и технологиче- ских систем), которые приносят наиболее значимые потери в стоимости процес- са.

5. Анализ вариабельности технологических систем (ТС).

Для оценки вариабельности (полей рассеяния) измеряемого параметра про- цесса при изготовлении партии продукции на основании информации о процес- се строятся гистограммы. Как правило, принимается, что распределение случайных значений параметра подчиняется нормальному закону распределе- ния, что позволяет поле рассеяния выразить через 6. Далее определяется индекс воспроизводимости процесса Сp:

Сp = Т/ 6, где Т - допуск на параметр, - среднеквадратическое отклонение распределения.

В практике российских предприятий еще в 90-х годах технологический процесс считался контролируемым, если индекс воспроизводимости Сp был равен 1. Процесс контролируемый, если значения параметра не выходят за поле допуска. Из теории вероятности известно, что при Сp = 1 в поле допуска нахо- дится 99,73% всех значений параметра. Значит, находящиеся вне поля допуска остальные 0,27 % значений параметра являются браком. Учитывая, что это достаточно малая величина, на предприятиях считали процесс нормальным, то есть контролируемым.

А вот американска я фирма «Моторола» посчитала, что такой брак является неприемлемым для потребителей, так на каждый миллион выпущенных изделий фирма производила 2700 бракованных. Такое производство для этой фирмы не могло называться бездефектным. Более того, эта фирма предложила новую стратегию «Шесть сигм», направленную на радикальное снижение вариабельно- сти процессов.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.