WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |
В. В. Ефимов ОПИСАНИЕ И УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Ульяновск 2005 Федеральное агентство по образованию Ульяновский государственный технический университет В. В. Еф имов ОПИСАНИЕ И УЛУЧ ШЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Учебное пособие Ульяновск 2005 УДК 658.56 (075) ББК 30.607 я 7 Е91 Утверждено редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия.

Рецензенты: д-р техн. наук, профессор Б. В. Бойцов;

д-р техн. наук, профессор О. А. Горленко.

Еф имов, В. В.

Е 91 Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.

ISBN 5-89146-550-7 Изложены основные положения процессно-ориентирован ного подхода к управле- нию качеством и методология описания, идентификации, классификации и документи- рования процессов. Особое внимание уделено функциональному моделированию про- цессов, как наиболее перспективному направлению их применения.

В работе широко рассматриваются вопросы улучшения процессов, показаны пути улучшения их качества, как при постоянном состоянии деятельности, так и в режиме профилактики отклонений и выявлений дефектов.

Пособие предназначено для студентов специальности «Управление качеством» и специалистов предприятий, работающих в области качества.

УДК 658.56 (075) ББК 30.607 я 7 © Оформление. УлГТУ, 2005 ISBN 5-89146-550-7 © В. В. Ефимов, 2005 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение................................................................................... 4 1. Понятие о процессном подходе........................................ 5 2. Классификация процессов................................................ 12 3. Идентификация процессов............................................... 21 4. Описание процессов......................................................... 30 5. Документирование процессов........................................... 35 6. Методология функционального моделирования процессов 7. Процесс как объект управления....................................... 8. Улучшение процессов..................................................... 9. Советы по улучшению качества процессов...................... 10. Методы улучшения качества процессов........................... Приложение А. Упражнения для практических занятий.............. Приложение Б. Вопросы для самопроверки знаний..................... Библиографический список...................................................... ВВЕДЕНИЕ Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии международных стандартов ИСО 9000:2000.

Следует отметить, что разработка новой версии стандартов о качестве была весьма актуальна, так как прежняя версия стандарта ИСО 9000 - 94 имела явные недостатки по разработке и внедрению структур «систем качества», связанные с их статичностью, даже застойностью. В старой версии отсутствовали две важнейших компоненты, которые придают системе управления качеством перспективы на будущее, отражают динамику развития всей структуры системы: улучшение качества и процессный подход.

И дело не в том, что элементы прежней системы качества были плохими или не- удачными, просто отсутствовали элементы развития. В подавляющем большинстве эти 20 элементов можно увидеть в той или иной форме и в новой версии стандарта.

Новый стандарт снял ограничения на свободу выбора такой системы менеджмента качества (СМК), структура которой создается не только для действующей техниче- ской документации на продукцию, а с учетом видения новой продукции, способной удовлетворитьпотребителя в будущем.

Под «процессным подходом» в ИСО 9001:2000 понимается такое функциониро- вание организации, при котором она должна «определить и управлять многочислен- ными взаимосвязанными видами деятельности». При этом «деятельность, исполь- зующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Модель, основанная на таком процессном подходе, приведена на рис. 1.

Рис. 1. Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе (ИСО 9000:2000) 1. ПОНЯТИЕ О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ В ИСО 9004:96 определено, что всякая работа выполняется как процесс.

Существуют две точки зрения на то, что представляет процесс:

1) процесс - это организация ресурсов, 2) процесс - это организационная деятельность.

В литературе по качеству достаточно много различных толкований поня- тия «процесс». Так, в работе [3] «процесс - некоторая логическая последова- тельность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход». В работе [29] «процесс - последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя». Определение по ИСО 9000:2000 звучит несколько шире:

«процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Такая деятельность может быть любого рода: планирование, производство, торговля, исследование, администрирование и т. д.

Во всех этих толкованиях процесса появляются понятия «деятельность», «работа», то есть зан ятие делом. В этом случае, вероятно, удобно применять уже термин «бизнес-процесс» (или деловой процесс). В работе [3] «бизнес- процесс - цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта с целью достижения определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей». Это определение очень близко к определению по ИСО 9000:2000. Поэтому принимается, что в процессном подходе к управле- нию качеством участвуют только бизнес - процессы, как процессы деятельно- сти, в связи с чем, далее в на стоящей работе под термином «процесс» понима- ется «бизнес-процесс».

При разработке процессов следует руководствоваться основными правила- ми ведения бизнеса [10, 29, 39].

Процессы должны быть:

- непрерывными, последовательными, документально оформлены, - нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потреби- теля, - контролируемы, то есть обеспечены точками, метода ми и средства ми контроля, - рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и неэффективные операции, - снабжены каналами передачи информации и пр.

Процесс является объектом управления, для чего необходимо предусмот- реть наличие следующих факторов:

- ресурсы, необходимые для функционирования процессов с заданной эффективностью и результативностью, средства и способы достижения запланированных результатов и уста- новленных целей, - процедуры управления изменениями процессов, - порядок действий и принятия решений в случае появления несоответст- вия или сбоев в процессе и т. д.

Впервые схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, предложил известный кибернетик Н. Винер еще в середине прошлого века (рис. 2) [1]. При этом входы в общем случае представляют собой сырье, энергию, исполнителей, документацию и информацию, инстру- менты и оборудование, условия окружающей среды, а выходами служат продукция, услуги, решения, информация и прочее.

Рис. 2. Модель процесса по Винеру-Адлеру Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М. Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается цен- ность, - главный принцип деятельности организации. Э. Деминг в процессную ориентацию внес свой вклад, введя понятие поточной диаграммы, отражающей взаимосвязи внутри фирмы - от поставщика до потребителя - как процесс, который может быть измерен и улучшен подобно любому другому процессу [25].

В дальнейшем подход ориентации на бизнес-процессы был оценен из- вестны ми специ алиста ми в области качест ва (Т. Д евенпорт, Д. Шорт, М.

Хаммер) как особо важный шаг для достижения успехов в деятельности организации. М. Хаммер ввел термин «реинжиниринг» для описания развития организации, ориентированной на потребителей и базирующейся на стратеги- ческих бизнес - процес сах. Он считал, что процессна я ориентация по может организации преодолеть проблемы перехода от функциональной к перекрест- но-функциональной деятельности, как ключевой деятельности организации.

Хаммер такж е считал, что внутрифирменная культура, ориентированная на бизнес - процессы, базируется на системном мышлении и нацеливает процессы фирмы на потребителя и перекрестно-функциональную деятельность.

Т. Девенпорт расширил это понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленно- сти, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процес- сов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонен- тами корпоративной (внутрифирменной) культуры.

М. Хаммер описал процессное мышление в виде четырех категорий, бази- рующихся на перекрестном функционировании и нацеленных на конечные результаты организации:

- бизнес - процессы, - выполняемые работы и структуры, - процессы измерения и системы измерения, - ценности и убеждения.

Заслуживают также внимания взгляды Б. Андерсена [3] на функциональ- ный и процессный подходы к управлению. Отвечая на свой же вопрос: «Что же представляет собой организация (компания): совокупность отделов или сово- купность процессов», автор отмечает, что с ростом индустриализации, когда появились крупные предприятия со значительным числом работников, стало нецелесообразно содержать универсальных работников для выполнения любой работы. Сама работа стала настолько сложной, что каждый рабочий, чтобы повысить производительность труда, был вынужден специализироваться на выполнение каких-то отдельных операций. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Такие отделы стали называть функциональными, а саму структура управления - функцио- нальной (или линейно-функциональной).

Такая систе ма давала определенные преимущества:

- сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, та ки м образом, выработ ать профессион альные на вы ки высочайшего уровня, - вследствие централизации разных функций затраты организации снизи- лись, - труд стал более безопасным, так ка к каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять, - стало легче формировать организационную структуру компании и т. д.

Со временем увеличение специализации привело к обособлению функцио- нальных подразделений и ограничению межфункциональных связей. Каждое функциональное подразделение стало оптимизировать деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, сказалось в подмене стратегиче- ской цели компании целевыми функциями подразделений и стало тормозить их развитие.

Недостатки функционального подхода привели, по мнению автора, к пере- ориентации компаний с функционального управления на процессный подход к управлению организации. А вот и аргументы этого решения:

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, - определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей по- зволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, - при управлении целостным процессом, который проходит сквозь мно- жество отделов, снижается риск субоптимизации, - при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответ ственности по фраг мента м, что час то бывае т на сп ециализированных предприятиях и т. д.

В отечественной литературе [2, 31, 33, 34] также в основном критикуется функциональный подход, как не отражающий специфику современного произ- водства. Можно выделить и обобщить основные недостатки функционального подхода:

- обособленность функциональных подразделений друг от друга, приво- дящая к монополизации решений, - возрастающая конкуренция функциональных подразделений внутри ор- ганизации вместо сотрудничества, - высокая специализация работников по узкому кругу производственных вопросов, не позволяющая им видеть всю проблему в целом, - подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации результатов деятельности предприятия, критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса, - увеличение информационной энтропии с усложнением иерархии руко- водства, - отсутствие ориентации на внешнего потребителя, - неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных подразделений и неудачными попытками внедрения корпоративных информационных систем.

Прежде чем давать оценку неприемлемости функционального подхода, не- обходимо выявить, на какую экономику этот подход был нацелен изначально.

Расцвет функционального управления предприятием приходится на совет- ские времена. Централизованная государственная система планирования предусматривала годовой (и даже пятилетний) выпуск определенного вида продукции с гарантированным спросом в условиях вещевого дефицита. Систе- ма производства потребительской продукции была рассчитана на массовый выпуск однородных товаров, так как всякое увеличение ассортимента продук- ции приводило (в условиях фиксированных цен) к увеличению затрат. Плани- рование по объе ма м выпус ка не оста вляла ме сто для борьбы за каче ст во, экономию средств и удешевление стоимости продукции. На предприятиях действовала плановая «толкающая» система от поставщика к потребителю, в которой было четко определены объемы каждого периода. С целью страховки от риска срыва плана были предусмотрены громадные складские запасы, как товарной продукции, так и комплектующих изделий, что приводило к омертв- лению капитала. Специализация производства не требовала высокой квалифи- кации работ и способствовала низкой доли оплаты труда.

Что изменилось за последние 14 лет реформ Почти все, кроме структуры управления предприятиями. Рыночная экономика не имеет веще вого дефицита, ее главный заказчик - потребитель. А перестроились ли структуры управления на новую экономику Нет, потому что «толкающая» систе ма управления не перешла в «вытягивающую», при которой продукцию должен «вытягивать» потребитель. Большинство российских предприятий по-прежнему выпускает продукцию не по величине заказа, а до тех пор, пока не затоварятся склады.

После длительной паузы в производстве наступает очередной период спроса.

Для наверстывания упущенного предприятие начинает работать в лихорадоч- ном режиме в условиях сверхурочной работы и пониженных требований к качест ву. При этом теряютс я и финансовые, и материальные, и трудовые ресурсы.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 10 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.