WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 |
ООО «ЭКОРИС-НЭИ» (в интересах Федерального агентства по образованию Российской Федерации) Общие принципы финансового менеджмента в секторе государственного управления Проект: «Исследование проблем эффективного управления бюджетными средствами в сфере профессионального образования, разработка и апробация рекомендаций по внедрению современных методов финансового менеджмента в федеральных органах исполнительной власти и организациях сферы профессионального образования» Руководитель проекта – генеральный директор ООО «ЭКОРИС-НЭИ», к.э.н., доцент О.К. Ястребова Москва – 2008 СОДЕРЖАНИЕ Развитие финансового менеджмента в государственных ведомствах экономически развитых стран............................................................................. 3 Реализация принципов финансового менеджмента в секторе государственного управления Российской Федерации.................................... 13 2 В Бюджетном послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации от 23 июня 2008 года подчеркивается актуальность определенных на 2008-2010 годы стратегических ориентиров на среднесрочную перспективу - содействие социальному и экономическому развитию Российской Федерации при безусловном учете критериев эффективности и результативности бюджетных расходов.

Необходимым условием такого развития является внедрение финансового менеджмента, инструменты и процедуры которого обеспечивают результативность использования бюджетных средств и охватывают все элементы бюджетного процесса.

Развитие финансового менеджмента в государственных ведомствах экономически развитых стран Инструменты и процедуры финансового менеджмента в секторе государственного управления стали активно использоваться правительствами экономически развитых стран начиная со второй половины 1980-х гг. К этому времени возобладала точка зрения, что государственные организации, как и частные компании, должны были использовать финансовые средства с максимальной отдачей. Более того, руководители государственных ведомств обязаны подходить к расходованию бюджетных ассигнований даже с большей ответственностью, чем топ-менеджеры частных корпораций, поскольку они управляют ресурсами, принадлежащими всему обществу (деньгами налогоплательщиков).

За более чем двадцатилетний срок существования практики финансового менеджмента в государственных организациях экономически развитых стран понимание его сущности и ключевых принципов заметно изменилось. Если на начальном этапе его реализации финансовый менеджмент рассматривался прежде всего как инструмент контроля за бюджетными расходами, то в настоящее время он понимается как система руководства финансами государственной организации, которая обеспечивает оптимальные способы использования ограниченных объемов бюджетных ресурсов для эффективного и результативного достижения целей, стоящих перед этой организацией.

Как правило, стандарты финансового менеджмента и модели оценки его уровня разрабатываются центральными ведомствами (министерствами финансов или высшими контрольными органами в сфере госфинансов) и отражаются в специальных регулирующих документах. В Австралии и США стандарты финансового менеджмента в секторе госуправления утверждены законами. Кроме того, в этих странах, а также в Швеции под эгидой центральных ведомств (казначейства/президентской администрации/министерства финансов) действуют специальные агентства по финансовому менеджменту в органах исполнительной власти. В Великобритании вместо отдельного агентства организовано структурное подразделение Казначейства – директорат финансового менеджмента, главная задача которого сформулирована следующим образом: обеспечить достижение мировых стандартов финменеджмента во всем секторе государственного управления.

Исходный пункт финансового менеджмента в секторе госуправления – сопоставление расходов с результатами и определение сложившихся между ними соотношений. По итогам расчета различных показателей (экономичности, эффективности, результативности), постоянного отслеживания их динамики и влияющих на нее факторов принимаются, выполняются, корректируются и контролируются управленческие решения об увеличении или уменьшении бюджетных расходов на осуществление тех или иных целей и задач ведомства.

При переходе от традиционного бюджетирования к бюджетированию, ориентированного на результаты (БОР), происходит кардинальная трансформация управления финансами (доходами и расходами, активами и пассивами). В сфере бюджетных расходов меняются две важнейшие характеристики: объектом управления становится структура совокупных расходов ведомства (в рамках традиционного бюджета таким объектом являлись неиспользованные вовремя бюджетные средства), а критерием управленческой эффективности – достижение результатов (в рамках традиционного бюджета об успехах ведомства судили по точности исполнения бюджетной росписи и по величине неиспользованных средств на конец года).

Современная система финансового менеджмента в секторе государственного управления включает в себя два крупных компонента: (1) условия реализации и (2) инструменты и процедуры.

К первому компоненту – условиям реализации финансового менеджмента – относятся:

нормативно-правовое регулирование, т.е. определение термина «финансовый менеджмент в секторе госуправления» в специальном регулирующем документе, включение положений о финансовом менеджменте во все нормативноправовые акты, относящиеся к бюджетному процессу и закрепление ключевой роли центральных органов – прежде всего министерства финансов и высшего органа государственного внешнего аудита – в создании набора документов, нацеленных на регулирование финансового менеджмента. Внедрение современных процедур финансового менеджмента в повседневную практическую деятельность органов государственной власти подразумевает наличие комплексной системы нормативноправовых и методических документов, разрабатываемых соответственно как Минфином, так и самими органами государственной власти. Эти документы должны обеспечивать наиболее эффективные решения в области финансового менеджмента, принятых руководителями любого звена министерства или ведомства, используя имеющуюся у них информацию и ресурсы;

система распределения полномочий и обязанностей в рамках финансового менеджмента на уровне ведомства, т.е. делегирование полномочий и обязанностей по осуществлению финансового менеджмента «сверху вниз» – от главного исполнительного должностного лица к операционным менеджерам (должностным лицам отраслевых подразделений ведомства, которые получают в свое распоряжение определенные бюджеты и руководят осуществлением программ, направлений деятельности, предоставлением государственных услуг, периодически отчитываясь за расходование денежных средств и за достижение запланированных результатов). Делегирование в сочетании с определением ответственности создает целостную, иерархическую систему подотчетности, устанавливающую «кто, когда, за достижение каких показателей и перед кем отчитывается и какую несет ответственность за ненадлежащее управление»;

обеспечение кадровых и технологических возможностей для осуществления финансового менеджмента, т.е. наличие системы централизованной и ведомственной подготовки кадров операционных менеджеров и внутренних аудиторов, существование практики централизованного предоставления ведомствам консультаций по вопросам финансового менеджмента и системы стимулирования госслужащих, достигших успехов в обучении финансовому менеджменту и его осуществлении, Второй компонент системы финансового менеджмента включает в себя все четыре этапа бюджетного процесса, которые в настоящее время рассматриваются сквозь призму концепции бюджетирования, ориентированного на результат. Этот компонент включает в себя следующие субкомпоненты:

на этапе планирования (составления) бюджета:

увязка расходов с результатами (обязательное указания в бюджетных документах результатов, ожидаемых от осуществления бюджетных программ и другой деятельности в секторе госуправления, а также активного участия операционных менеджеров в проводимой на высшем управленческом уровне процедуре анализа структуры совокупных расходов ведомства и обсуждении изменений этой структуры в целях повышения эффективности и результативности расходов);

среднесрочный горизонт (бюджетное планирование на трехлетний период, интегрированное в бюджетный процесс; обоснованные проектировки доходов и расходов задаются на три года вперед, при этом проект годового бюджета соответствует первому году трехлетки);

единство планирования текущих и капитальных расходов на срок не менее трех лет (взаимоувязка текущих/капитальных расходов и расходов на приобретение/обслуживание активов);

гибкость в определении структуры расходов, выраженная в реализации принципов агрегирования расходов и предоставлении самостоятельности администраторам бюджетных средств (снижение детализации расходов по мере повышения уровня управленческой иерархии и предоставления ведомствам права переносить на следующие год ассигнования, не использованные на конец истекающего года);

на этапе исполнение бюджета:

реализация комплекса соглашений об оказании государственных услуг (контрактов, которые обеспечивают тесную увязку расходов с результатами, предоставляют ведомствам значительную свободу действий и заключаются на двух уровнях – как между министерством финансов и отраслевым министерством, так и между отраслевым министерством и подведомственными ему органами и организациями);

делегирование полномочий и ответственности. На стадии исполнения бюджета лучшая практика финансового менеджмента предписывает делегирование полномочий и ответственности за результаты при наличии строгой подотчетности за использование бюджетных средств и за достижение запланированных результатов.

Делегирование бюджетных полномочий представляет собой передачу сверху вниз обязанностей по расходованию соответствующих объемов средств, включая лимиты бюджетных ассигнований, необходимых для выполнения функций менеджеров высшего, среднего звена и операционных менеджеров. Делегирование полномочий предполагает подотчетность «снизу вверх»: обязанность отчитываться перед вышестоящими менеджерами за использование средств и достигнутые за счет этого результаты.

Распределение полномочий и ответственности закрепляется в нормативных актах ведомств, имеет предельно четкий характер и исключает дублирование. Руководители и сотрудники профильных департаментов несут персональную ответственность не только за текущую деятельность, но и за принятие решений о том, как использовать бюджетные средства для достижения результатов. При этом ведомства и их профильные департаменты самостоятельно принимают решения, как и когда наилучшим образом использовать предоставленный в их распоряжение бюджет для получения запланированных результатов;

неукоснительное соблюдение графика финансирования расходов. Ведомства получают запланированные бюджетные ассигнования от центрального финансового органа (казначейства) строго по графику, а также в установленном порядке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Объем ассигнований может быть сокращен лишь в чрезвычайных обстоятельствах. При этом обеспечивается консолидация денежных средств на счетах платежной системы казначейства и оптимальное использование их сальдо. В начале года составляется четкий график осуществления расходов, который согласуется между Казначейством и министерством (ведомством). Он должен быть полностью предсказуемым и изменяться только в исключительных обстоятельствах. В этом графике отражается характер расходов бюджетной организации.

Выделение средств должно осуществляться автоматически. Если бюджетные средства поступают в бюджетную организацию с запозданием, это создает напряженность, которая приводит к кризисам в конце года, в тех случаях, когда выделенные денежные средства необходимо истратить до начала следующего бюджетного года. Необходимость срочно израсходовать средства в конце года оказывает неблагоприятное воздействие на эффективность управления и повышает риск административных ошибок.

Не менее важно для эффективного управления так организовать работу финансовых подразделений в самих министерствах и ведомствах, чтобы они не задерживали выделение бюджетных средств структурным подразделениям;

эффективность и открытость процедуры госзакупок (включая проведение регулярного сравнительного анализа закупочных и среднерыночных цен);

размещения остатков бюджетных средств на рынке overnight краткосрочных кредитных инструментов (осуществляется Центральным банком в целях получения процентов на остатки средств, находящихся на конец каждого рабочего дня на лицевых счетах ведомств в платежной системе органа кассового исполнения бюджета);

на этапе учета и отчетности:

использование метода начисления в бухгалтерском учете, наличие гибкой и упорядоченной бюджетной классификации, предоставление в законодательный орган страны годового отчета о деятельности ведомства и годовой бухгалтерской отчетности, достоверность которой подтверждена заключением органа государственного внешнего аудита;

использование, наряду с бюджетным учетом и отчетностью, управленческого учета и отчетности. В рамках системы управленческого учета и отчетности государственного ведомства генерируется информация, используемая руководителями ведомства для принятия управленческих решений в области стратегического планирования, текущего управления и мониторинга результатов деятельности. Данные системы управленческого учета используются для формирования стратегии деятельности, стратегических финансовых планов, расчета стоимости выполнения государственных программ и услуг, оценки результатов работы ведомства в целом и его отдельных подразделений, бенчмаркинга и для других целей, соответствующих целям и задачам, реализуемым данным ведомством;

переоценка стоимости активов государственного ведомства: лучшая мировая практика финансового менеджмента в секторе государственного управления предполагает проведение такой переоценки на регулярной основе и учет результатов переоценки в бухгалтерском балансе; управленческие решения об использовании активов принимаются с учетом их альтернативной доходности;

открытость информации об использовании бюджета, включая показатели результативности бюджетных расходов. Годовые отчеты о деятельности ведомств вместе с их финансовой отчетностью публикуются и предоставляются в парламент.

Достоверность этого документа подтверждается заключением высшего органа государственного аудита.

На этапе внутреннего контроля и аудита:

Pages:     || 2 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.