WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |

Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контро лируемых видах активности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контро лем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности.

Таблица 1.Исследование «Ведущие потребности» № Вопросы + 1 Нравятся ли вам такие ситуации, в которых вы лично должны находить решение возникающих проблем 2 Предпочитаете ли вы задания средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск 3 Нуждаетесь ли вы в обратной связи 4 Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить важную задачу, как добиться успеха в тех или иных ситуациях 5 Отдаете ли вы предпочтение такой работе или таким ситуациям, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Продолжение табл. 1.№ Вопросы + 6 Часто ли вы обращаете внимание на те взаимоотношения, которые складываются у вас с окружающими 7 Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны 8 Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие то трения 9 Пытаетесь ли вы оказывать влияние на людей и контролировать их 10 Стараетесь ли вы знать позицию лидера в группе 11 Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем то 12 Считают ли окружающие вас настойчивым, энергичным и требовательным человеком Ответы «Да» на вопросы 1–4 показывают, в какой сте пени у вас выражена потребность в достижении.

Ответы «Да» на вопросы 5–8 показывают, в какой сте пени у вас проявляется потребность в признании.

Ответы «Да» на вопросы 9–12 показывают, в какой сте пени у вас проявляется потребность во власти.

Выводы по итогам исследования Как показали результаты проведенных исследований, у руководителей, работающих в коммерческих фирмах, превалируют потребности в достижении и потребности во власти; у руководителей организаций социальной сферы превалируют потребности в достижении и в дружествен ных связях, причем последняя направленность – на дру гих людей – особенна характерна для женщин руководи телей, преимущественно старшего возраста (от 45 до 60).

Кроме того, оказалось, что у разных людей доминиру ют разные потребности и они находятся во взаимовлия 1.2. Внутренняя и внешняя мотивация нии, поэтому каждый раз человека может мотивировать разная потребность. На действия и поведение человека влияют также не только доминирующие потребности, но и система ценностей, целей и культуры.

В практике управления менеджерам необходимо ори ентироваться на степень выраженности той или иной по требности и согласовывать управленческие решения с воз можностями реализации доминирующий.

К причинам, по которым люди утрачивают мотива цию, можно отнести следующие:

· отсутствие признания, публичного поощрения, карь ерного роста – наиболее частая причина;

· скука – работа недостаточно интересна, чтобы стиму лировать;

· персонал не привлекают к участию в принятии реше ний, осуществлению перемен, обсуждению стратеги ческих проблем развития организации и т. д.;

· идеи и предложения не поддерживаются, не выслу шиваются;

· отсутствие профессионального развития – ни поруче ний, ни обучения;

· практикуется постоянная критика работы без поло жительной оценки достижений;

· чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпели вость со стороны администрации.

Неправильная мотивация:

· мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

· применение «пряника» в качестве стимула;

· применение похвалы только за исключительные ре зультаты;

· пренебрежение признаками демотивации.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Некоторые формы поощрения работников.

Современное производство, как известно, базируется на высококвалифицированных видах труда, требующих от работников высокого интеллекта, инициативности, мо бильности и творческих способностей больше, чем рань ше. Это привело к созданию более сложных внутриоргани зационных систем вознаграждения и мотивации, ориенти рованных на заинтересованность и квалификацию работ ников и соответственно делающих акцент на внутренних вознаграждениях и моральных стимулах.

Внешние вознаграждения – это оплата труда в разных материальных эквивалентах: деньгах, бонусах, продвиже ниях по карьерной лестнице и пр.

Внутренние же дает сам процесс работы. Это – приме нение умений и навыков, достижение желаемого резуль тата, чувство удовлетворения от общественной значимос ти выполненной работы и признания окружающих.

Общие выводы по процессуальным теориям Специалистами по управлению персоналом замечено также, что чем более квалифицированным является труд, тем в меньшей степени он поддается регламентации и внеш ним методам стимулирования. Следовательно, система мотивации и вознаграждения должна усиливать внутрен нюю заинтересованность работников в трудовом процессе и поощрять развитие их личностного и квалификационно го потенциала.

Таким образом, многие из теорий, рассмотренных выше, достаточно надежны для их использования при мо тивации трудовой деятельности персонала и в то же время каждая из них недостаточно совершенна.

1.2. Внутренняя и внешняя мотивация Рекомендации Современные менеджеры, возглавляющие бизнес структуры и учреждения социальной сферы, желающие повысить мотивацию своих подчиненных, должны:

· учитывать различия между отдельными людьми;

· предлагать людям наиболее подходящую для них ра боту;

· ставить перед работниками конкретные цели;

· добиваться, чтобы эти цели воспринимались работни ками как реально достижимые;

создавать рабочие места, которые обеспечивали бы · широкое разнообразие навыков, высокую степень це лостности и значимости задачи, а также высокую сте пень автономности и обратную связь;

· придерживаться индивидуального подхода при воз награждении работников;

· согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;

· контролировать соблюдение принципов справедливо сти, кроме того:

· не следует слишком активировать менее способных исполнителей;

· не следует слишком активировать исполнителей, ре шающих трудную задачу;

· для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень;

· развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей;

· правильная мотивация работников со стороны руко водителей влечет за собой адаптацию работника с Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности организацией, что является залогом успешной дея тельности последней;

· в практических целях руководители всех уровней уп равления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных, а также самих себя. Знание теорий трудовой мотивации для руководителей является ключевой компетентностью для применения в практике управления персоналом.

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления 1.3.1. Стимулирование трудовой деятельности персонала Осуществлять функции мотивации персонала в трудо вой деятельности, несмотря на сложность, можно в таких направлениях:

работа по совершенствованию материального возна · граждения сотрудников (материальное стимулирова ние);

· разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

· создание условий привлекательности, интереса к труду, эстетичности трудового места и трудовых операций;

· гарантирование занятости, деловой карьеры, возмож ностей личностного роста и обучения;

управление смыслом деятельности, демонстрация · значимости выполняемой работы.

Помимо перечисленного, менеджер должен оценить сте пень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд.

1. Материальное вознаграждение за более интенсив ный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления 2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в произ водство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наи большей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставле ние возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, ра дио, телевидения. Похвалы в соответствующей форме, до верие, предоставление преимуществ и привилегий за луч шую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

В бизнес практике, говоря о таком способе вознаграж дения, как деньги, следует отметить, что это – символ ус пеха. Формы денежного поощрения могут быть различны:

повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии прида ется огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной систе мы, форм и систем заработной платы и т. д.

Тарифная система – совокупность нормативов, опре деляющих дифференциацию оплаты труда, форм заработ ной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – порядок ее на числения в зависимости от организационных условий про изводства и результатов труда.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут мед леннее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки.

Выплачиваются различные ставки в зависимости от уров ня выработки.

Среди систем премирования все большее распростране ние получает система «СКЭНЛОН», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабо чую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распре деляется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называ емая формула общего коэффициента, основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продук ции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактичес кие затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда опреде ляется в виде доли от чистой продукции.

Среди механизмов мотивирования к трудовой деятель ности широко используются формы коллективного преми рования, которые в настоящее время они рассматриваются как лучшие. Таких форм очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления 1.Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2.Система участия в результатах работы предприятия.

3.Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что ве личина прибыли является результатом всей коммерчес кой деятельности предприятия и зависит от размера това рооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производ ственных показателей.

Дивидендная система – гибрид первых двух разно видностей, когда учитываются результаты производствен ной и коммерческой деятельности предприятий. Это дела ет ее гораздо более гибкой и расширяет возможности при менения.

Во многих коммерческих фирмах сегодня, взяв на во оружение английский опыт, материальное стимулирова ние практикуется в различных видах – это награждения ценными подарками и туристическими путевками. Про цедура награждения проводится в соответствии с достиг нутыми успехами: на рабочих местах, на публичных ме роприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризи ровать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незаме ченными.

Глава 1. Модели и механизмы мотивации к трудовой деятельности 1.3.2. Современные виды стимулирования персонала на бизнес предприятиях Заработная плата (номинальная) – (сдельная, повре менная, окладная) и дополнительная (премии, надбавки, доплаты, компенсации и пр.).

Заработная плата реальная – а) повышение тариф ных ставок; б) введение компенсационных выплат; в) ин дексация в соответствии с инфляцией.

Бонусы – разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения, премии). Виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целе вой.

Участие в прибылях – устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд; доля зави сит от ранга руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Участие в акционерном капитале – покупка акций организации (АО) и получение дивидендов.

Планы дополнительных выплат – подарки организа ции, субсидирование деловых и личных расходов, связан ных с работой, командировок.

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

Сберегательные фонды, в т. ч. льготные режимы на копления средств.

Организация питания – выплата субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или по лучаемых по бартеру, – выделение средств на скидку при продаже этих товаров.

Стипендиальные программы – выделение средств на об разование (покрытие расходов на образование на стороне).

Грант для оплаты учебы (в вузе, колледже, за рубежом).

1.3. Механизмы использования мотивации в практике управления Программы обучения персонала – покрытие расходов на организацию обучения (переобучения, повышения ква лификации). Корпоративный университет для бесплатно го внутрифирменного обучения персонала.

Оказание материальной помощи при госпитализации, бесплатная путевка в санаторий, дом отдыха.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 20 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.