WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 | 2 || 4 |

Использование этого метода требует наличия данных трех типов: постоянные издержки операций, переменные издержки производства и цена единицы продукции.

23. Расчет и анализ Метод анализа основных пропорций или коэффициентов соотношения между основными количественными показателями предприятия, например такими, как скорость роста, доходность, объем продаж. Анализируя коэффициенты, исследуются количественные, то есть формализуемые характеристики. Метод позволяет отслеживать текущее состояние предприятия и вовремя принимать необходимые решения.

Продолжение таблицы 24. Сетевое Метод позволяет установить логические планирование взаимосвязи и взаимообусловленность выполнения работ, а также оценить время выполнения соответствующих работ и плана в целом. Система сетевого планирования эффективно применяется на промышленных предприятиях, в строительстве, научноисследовательских, проектных институтах.

25..Системная Метод заключается не только в поиске опоптимизация тимального решения при заданных ограничениях, но и в модификации самих ограничений в целях дальнейшего продвижения в сторону желаемого результата.

26.Статистический При большом объеме статистического материала двухпараметриче- двухпараметрический график может быть ский график представлен в виде поля значений параметров.

Подобное изображение позволяет увидеть основную тенденцию связи параметров, степень устойчивости связи параметров, примеры резкого отклонения значений от общей тенденции.

Таким образом, метод позволяет наглядно оценить степень взаимосвязи факторов на исследуемую проблему и принять обоснованное решение.

27.Теория игр Метод выбора и обоснования решений в условиях неопределенности обусловленной многовариантностью поведения игроков. ЛПР может выбрать стратегию поведения. В теории игр выбираются стратегии, гарантирующие результат, или стратегии максимального результата, в некоторых случаях эти стратегии совпадают.

28.Транспортная Задача о выборе плана перевозок однородного задача продукта из пунктов производства в пункты потребления.

Продолжение таблицы 29.Факторный анализ Анализ позволяет проводить максимально возможный учет совокупности переменных, характеризующих объект и взаимосвязи между ними. При этом прогнозист вынужден искать компромисс между числом переменных в описании, отражающем полнотупрогноза, и его сложностью, трудоемкостью.

30.Функционально- Метод системного исследования, применяемого стоимостной анализ по назначению объекта (изделия, процессы, (ФСА) структуры ) в целях повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

31. Цепные Метод, который используется для исчисления подстановки влияния отдельных факторов на соответствующий совокупный показатель или функцию путем последовательной подстановки фактического значения анализируемого фактора при сохранении остальных факторов на прежнем (плановом) уровне. Метод позволяет определить оптимальное значение группы факторов.

32.Экстраполяция Распространение выборочных знаний или выводов, полученных из наблюдения одной части явления, на другую часть, исследования которой не проводились. Метод состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Методы экстраполяции во многих случаях сходны с методами интерполяции.

33. Элиминирование Метод позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.

2.3. КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Комбинированные методы разработки управленческих решений сочетают в себе элементы неформализованных и формализованных методов. В табл. 3 представлено описание некоторых методов, отнесенных авторами в данную группу.

Таблица Комбинированные методы разработки управленческих решений Наименование метода принятия Краткая характеристика метода принятия управленческого решения решения 1.SWOT – анализ Методология SWOT– анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.

2.Анализ вероятных Определяется вероятность наступления тех взаимодействий или иных событий – политических, экономических, технических, социальных и др. – которые могутпроизойти в анализируемый период. Устанавливается вероятность будущих состояний проблемы и исследуемого объекта.

Продолжение таблицы 3.Анализ иерархий Опирается на многокритериальное описание (МАИ) проблемы. В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности.

Альтернативы сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения каждой из них. Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение.

Результат сравнения оценивается по балльной шкале. На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев 4.Аналитические справ- Объект делится на ряд характерных составки ляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации решения. Каждый вариант представляет собой совокупность соединений параметров, по которым оценивается целесообразность вариантов.

5.Бостонская матрица Метод, позволяющий проанализировать продукцию организации по двум измерениям: темпы роста и доля рынка.

6.Взвешенная сумма Каждой альтернативе дается числовая оценок критериев. (балльная) оценка по каждому из критериев.

Критериям приписывается количественные веса, характеризующие их сравнительную важность. Веса умножаются на критериальные оценки, полученные числа суммируются - так определяется ценность альтернативы. Выбирается альтернатива с наибольшим показателем ценности.

Продолжение таблицы 7. Группировка Метод позволяет определить группу (типологические, проблем и факторов, существенных для структурные, принятия решений.

аналитические группировки) Создание рабочей группы из специалистов 8.Дельфи разного профиля, которая предлагает варианты решения.

Метод экспертных оценок, основанный на предположении, что обобщенная оценка экспертов будет иметь наименьшую дисперсию, а медианное значение индивидуальных оценок стремится к фактическому значению прогнозируемого показателя.

9.Дерево решений Графическая схема того, к какому выбору в будущем приведет нас принятое сегодня решение. На график наносятся все шаги, которые необходимо рассмотреть, оценивая различные альтернативы. Дерево решений подчеркивает два основных момента:

использование информации, приобретенной в процессе подготовки к принятию решения;

осознание последовательного характера процесса принятия решения.

Метод дает возможность представить, насколько поддается количественной оценке то или иное явление.

10.Докладной записки Заочный метод представления аналитической экспертной оценки (см.

метод экспертных оценок). Представляет собой глубокий анализ возможных путей развития рассматриваемого процесса (явления, объекта). Эксперт (консультант) может воспользоваться вспомогательными материалами, тщательно в течение длительного времени обдумывать свой ответ. Этот метод относится к группе индивидуальных методов.

Продолжение таблицы 11.Каузальное Количественный метод прогнозирования, (причинно- используемый в случаях, когда на следственное) прогнозируемую ситуацию влияет более моделирование чем одна переменная. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической корреляции (зависимости), между рассматриваемым фактором и другими переменными.

12. Мак-Кинси («7 С») Концепция анализа семи взаимосвязанных составляющих, образующих систему, на которой базируется эффективность организации. К ним относятся: стратегия; структура;

система принятия решений; кадры организации; стиль руководства; квалификация персонала; разделение ценностей.

13.Матрица Дженерэл Матрица называется также матрицей влияЭлектрик ния прибыли на стратегию. Она построена на основе изучения двух параметров: силы позиции на рынке; притягательности рынка.

14.Матричное структу Предполагает составление матрицы, столбрирование цы которой образуют обсуждаемые варианты, а строки — их атрибуты.

Условный образ объекта или некоторой 15.Структурносистемы, описанный с помощью функциональное модевзаимосвязанных компьютерных таблиц, лирование блок-схем, диаграмм, графиков, рисунков, анимационных фрагментов, гипертекстов и т.д. и отображающий структуру и взаимосвязи между элементами объекта.

16.Сценарный метод Определяется возможное развитие событий (объекта, проблемы) и обстоятельств на (через) какой-то период времени.

Продолжение таблицы 17.Шкалированные Метод направлен на получение оценки количественной информации с помощью измерения отношения специалистов к исследуемому предмету по той или иной шкале - номинальной, ранговой, метрической. Построение шкалы оценок, адекватно измеряющей изучаемые явления, представляет собой весьма сложную задачу, зато обработка результатов такой экспертизы, проведенная с привлечением аппарата математической статистики (или соответствующего программного обеспечения), может дать ценную аналитическую информацию в количественном выражении. Применяется так же, как заочный метод экспертных оценок.

3. СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В зависимости от различных факторов решение может приниматься единолично (без обсуждения и с предварительным обсуждением в группе), коллегиально или коллективно. В таблицах 4,5,представлены характеристики этих способов принятия решений.

Методы единоличного принятия управленческих решений Таблица Сравнение решений, принимаемых руководителем единолично без обсуждения и с предварительным обсуждением в группе Решение принимается руково- Решение принимается руководителем без обсуждения в дителем после обсуждения в группе группе Может не обеспечить эффектив- Обеспечивает большее взаимоное взаимодействие в группе действие в группе Низкий уровень ответственности Может привести к тому, что группы перед руководителем или группа будет ощущать себя, в перед поставленной задачей достаточной мере связанной окончательным решением Своими действиями группа может Члены группы могут начать соснизить эффективность решений стязаться друг с другом, стремясь руководителя или саботировать произвести на руководителя наиих большее впечатление, и вместо того, чтобы быть честными и откровенными, будут говорить руководителю только то, что он хочет услышать.

Одному человеку может оказаться Целесообразен, если руководине под силу принимать все необ- тель не располагает достаточной ходимые решения информацией для принятия решения Продолжение таблицы Целесообразен при решении во- Немаловажную роль в этом сдвипросов текущего, повседневного ге уровня риска для группы играхарактера или при нехватке вре- ет стремление ее участников слемени довать в своем выборе за лидером—формальным или неформальным руководителем группы Целесообразен, если группа не Обеспечивает использование пообладает соответствующей ква- тенциала отдельных членов груплификацией пы.

Требует время на «доведение» до Требуется меньше времени на исисполнителей полнение решения.

Особые возможности открывают решения, вырабатываемые и принимаемые коллективно: группой, коллегией, советом (формальными или неформальными, постоянно действующими или временно).

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга участников. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Особый интерес представляет ответ на вопрос, в какой мере групповое решение отличается по качеству от индивидуального. Становится ли оно более рациональным или наоборот Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом:

- характера решаемой задачи: детерминированные и вероятностные, статичные и динамичные, в условиях определенности и неопределенности и т. д. Какие из этих задач лучше решаются групповым методом, чем индивидуальным - характеристики группы : количества участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Как эти параметры влияют на качество решения, какой состав группы является оптимальным - процедуры деятельности группы : решений, принимаемых в соответствии с формализованными методами, строгим алгоритмом, или могутбыть приняты неформализованно, в результате свободного обсуждения. Какой путь лучше Кроме того, на выбор метода принятия решения в группе могут оказывать влияние имеющиеся в распоряжении группы время; средства; климат, который хочет создать группа; обстановка, в которой она работает.

Каждый из факторов по-своему важен и действует в определенных обстоятельствах. В табл. 5 показаны преимущества и недостатки коллективного принятия управленческих решений.

Pages:     | 1 | 2 || 4 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.