WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 |

Детальный график по пакету работ Рис. 19. Пример детального графика по пакетам работ Это один из наиболее важных моментов, необходимых для внедрения методики освоенного объема. Результат планирования проекта должен отражать утвержденный объем работ, ограниченный временными рамками его выполнения. В терминологии методики освоенного объема стоимость этих запланированных работ и составит запланированный объем проекта. Когда предварительная работа над проектом закончится, и он перейдет в стадию реализации, фактически выполненные части запланированного объема работ будут переходить в разряд освоенного объема. Оба объема:

запланированный и физически выполненный (освоенный объем) должны использовать одну и ту же систему измерения при оценке их выполнения (см. раздел 1.1).

Ресурсы с расценками и/или фиксированные затраты назначают работам, тем самым формируя бюджет проекта. Если разработать детальный сетевой график затруднительно, достаточно описать вехи выполнения пакета работ (WBS Milestone), оценить вес каждой из них и в дальнейшем оценивать выполнение пакета работ по достижению вех пакета (как показано на рисунке 20).

Рис. 20. Пример назначения вех для пакетов работ (WBS Milestone) 1.4. Оптимизация и согласование графика проекта. Поскольку обычно в проекте принимает участие большое количество участников, каждый из которых обладает собственными интересами, ресурсы ограничены, а также существуют ограничения по времени как на проект в целом, так и на отдельные его этапы, то первоначально разработанный график работ, как правило, требует оптимизации. Под оптимизацией в данном случае понимается перепланирование графика для максимального удовлетворения интересов всех участников проекта, а также существующих ограничений. Для этого используется механизм «Что-если», разработка и сравнение альтернативных вариантов и выбор наилучшего из них с использованием механизмов планирования, описанных в разделе 1.3. Такой план утверждается всеми участниками и является директивным при реализации проекта.

Подобные директивные графики должны содержать все зафиксированные CAP-планы плюс управленческие резервы, которыми может распоряжаться руководитель проекта. В том случае, если этот резерв не передан под ответственность руководителя проекта, а контролируется вышестоящим руководителем, он должен быть исключен из директивного графика выполнения проекта.

В коммерческих проектах директивный график может включать также косвенные издержки, прибыль или даже налоги для адекватной привязки к выделенным фондам. Косвенные затраты, доход или управленческие резервы во внутренних проектах обычно не учитываются, поэтому в большинстве внутренних проектов стоимость директивного плана будет состоять исключительно из суммы CAP-планов.

Таким образом, в директивном графике содержится следующая основная информация:

100% объема работ по проекту;

стоимость проекта, график финансирования и расходования средств;

структура затрат;

детальный график работ с разбивкой по видам работ, участкам, исполнителям и т.д.

II. Контроль Как показано на рисунке 15, после завершения фазы планирования начинается фаза контроля. Эта фаза состоит из следующих этапов: (2.1) сбор фактической информации, (2) сравнение фактического и директивного графиков, (3) оценка показателей освоенного объема и (4) перепланирование оставшихся работ. Особенностью данной фазы является то, что именно здесь в явном виде появляются показатели освоенного объема, подробно описанные в первой главе. Кроме того, в случае перепланирования оставшейся части работ, необходимо вернуться на стадию планирования для оптимизации и согласования, а также утверждения графика проекта, что есть суть оперативного управления проектом на стадии его реализации (см. ниже).

2.1. Сбор фактической информации. Информация о фактических датах начала и окончания для завершенных работ1, дате фактического начала и проценте выполнения работы для выполняющихся работ, объеме использованных ресурсов и произведенных затратах позволяет оценить текущее положение дел по работам, пакетам работ или проекту в целом.

Рис. 21. Пример заполнения табеля. Вводятся фактически отработанные часы по каждой из работ, а также завершение шагов по работам. На основании информации о завершенных шагах определяется процент выполнения по работам.

Если по какому-либо из пакетов работ детальная информация о графике его выполнения отсутствует, то вводятся данные о достижении вех пакетов работ (WBS Milestone) – см. рисунок 20.

На рисунке 21 представлен один из способов сбора фактической информации по проекту, использующих ведение табеля.

При этом процент выполнения может быть рассчитан на основании различных подходов, описанных в первой главе (см. рисунок 22).

Фактор выполнения вводится пользователем (может определяться с использованием механизмов, описанных в первой и второй главах) Определение правил оценки Определение правил оценки стоимопроцента выполнения сти оставшейся части работы Рис. 22. Определение процента выполнения и способа расчета стоимости оставшейся части работы. Следует обратить внимание на то, что в случае расчета фактора выполнения (PF – Performance Factor) пользователем по собственной методике результат расчета может быть введен для каждого из пакетов работ.

2.2. Сравнение фактического и директивного графиков. В случае планирования и контроля проекта в рамках CAP-планов, появляется возможность определять соотношение между запланированными и выполненными работами. Разница между планируемым и выполненным объемом работ в методике освоенного объема называется отклонением по графику. Сравнение данных о текущем выполнении проекта с директивным (согласованным) графиком позволяет оценить соответствие фактической интенсивности выполнения работ по проекту запланированным показателям.

Отрицательный показатель отклонения по графику означает, что объем выполненных работ по проекту не соответствует объему запланированных работ, то есть проект отстает от согласованного графика работ. Необходимость ускорения выполнения работы, выполнение которой отстает от графика, должна определяться исходя из ее критичности для выполнения всего проекта. Если отстающая работа имеет существенное значение, или отставание от графика по ней может привести к срыву срока завершения всего проекта в целом, то немедленно должны быть предприняты усилия для наверстывания сроков (см. механизмы оперативного управления, описанные во второй главе).

Рис. 23. Пример сравнения текущего и директивного графиков. В таблице для сравнения приведены данные по фактическому и плановому времени начала и окончания, процент выполнения по работе, отклонение по времени завершения и перерасход. На графической части темные линии соответствуют выполненным работам, светлые – соответствующим работам директивного графика.

И наоборот, если показатель отклонения по графику при выполнении работ по данной задаче имеет положительное значение или отставание не несет большого риска для выполнения всего проекта в целом, то нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы, чтобы ускорить выполнение этой задачи (см. также обсуждение во введении ко второй главе). Пример сравнения текущего и директивного графиков показан на рисунке 23.

2.3. Оценка показателей освоенного объема. После сравнения фактических и директивных показателей по проекту целесообразно рассчитать показатель освоения затрат, который определяется как отношение между стоимостью освоенного объема работ в процессе выполнения проекта и расходами, которые фактически пришлось понести для того, чтобы достичь этого результата (см.

введение и первую главу). Разница между стоимостью выполненных работ и величиной фактических затрат (иногда удобнее использовать отношение этих величин – см. введение) составляет показатель освоения затрат. Если на проект в течение всего времени его реализации тратится больше, чем плановая стоимость выполненных работ, то суммарный перерасход перерасход по проекту неизбежен. Известно, что абсолютные перерасходы компенсировать невозможно. Перерасход, выраженный в процентных величинах, также говорит об ухудшении ситуации в проекте, если только руководитель проекта не предпримет активных действий для устранения непредвиденного роста затрат. Примеры форм для анализа (см. методики анализа во введении и первой главе) показателей освоенного объема приведены на рисунках 24-26.

Рис. 24. Пример табличной формы представления показателей освоенного объема по пакетам работ.

Рис. 25. Пример табличной формы представления показателей освоенного объема по ответственным за пакеты работ.

Рис. 26. Пример графической формы представления показателей освоенного объема.

2.4. Перепланирование оставшихся объемов работ. Периодически, необходимо пересчитывать стоимость проекта, основываясь на сравнении хода его выполнения с исходным планом. Один из наиболее полезных аспектов методики освоенного объема – ее способность прогнозировать стоимость проекта. На основании сравнения результатов выполнения проекта с планом руководитель проекта может точнее оценить общий объем финансирования, необходимый для завершения той или иной работы или проекта в целом (см. введение и раздел 1.3). В частности, в рамках существующих программных средств с учетом специфики различных пакетов работ к ним могут быть применены различные схемы пересчета стоимости оставшейся части работ (см. рисунок 22):

1. назначение стоимости оставшейся части работ «вручную» (по усмотрению пользователя);

2. вычисление разницы между плановым и фактическим объемом;

3. пересчет с использованием поправки на показатель освоения затрат (CPI);

4. пересчет с использованием поправки на показатели освоения затрат и выполнения графика работ (CPI и SPI);

5. пересчет с использование коэффициента, назначенного ответственным исполнителем.

Подобные расчеты обеспечивают реалистичную оценку затрат, необходимых для завершения работ, и являются чем-то вроде проверки умозрительных заключений, производимых обычно на основании принятия желаемого за действительное.

Какими бы ни были результаты, достигнутые в проекте к текущей дате (моменту принятия оперативных управленческих решений), в сущности, они являются пройденным этапом, т.е. "что упало, то пропало". Таким образом, любые улучшения выполнения проекта (см. механизмы управления, описанные во второй главе) должны быть связаны с будущими работами (задачами), которые находятся на отрезке времени между текущей датой и моментом завершения проекта. Методика освоенного объема позволяет руководителю проекта оценить выполнение проекта по затратам и графику на сегодняшний день. В том случае, если результаты на текущую дату далеки от ожидаемых, руководитель проекта может занять более активную позицию по отношению к оставшимся работам по проекту. Описанная методика дает руководителю проекта возможность оценивать объем выполненных работ и объем работ, которые осталось выполнить до завершения проекта для того, чтобы оставаться в рамках существующих ограничений.

III. Оперативное управление Исходный директивный график выполнения проекта, согласованный до начала реализации проекта, будет функционировать настолько хорошо, насколько хорошо отслеживаются внесения всех предлагаемых изменений по мере его реализации. Любой базовый проект быстро придет в несоответствие, если вовремя не вносить изменения в утвержденный график путем добавления или исключения дополнительного объема работ, а также корректировки технологии. Как и на этапе планирования (см. рисунок 15), такое внесение изменений должно быть согласовано со всеми участниками проекта для обеспечения их скоординированных действий при реализации проекта. Механизмы управления, используемые в фазе оперативного управления, подробно описаны в разделе 1.3 и второй главе настоящей работы.

ЛИТЕРАТУРА 1. Авдеев Ю.А. Оперативное планирование в целевых программах.

Одесса: Маяк, 1990. - 132 с.

2. Айвазян С.А., Мхитарян В.С. Прикладная статистика и основы эконометрики. М.: ЮНИТИ, 1998. – 1022 с.

3. Александров Н.И., Комков Н.И. Моделирование организации и управления решением научно-технических проблем. М.: Наука, 1988. – 216 с.

4. Алтаев В.Я., Бурков В.Н., Тейман А.И. Теория сетевого планирования и управления // Автоматика и Телемеханика. 1966. № 5.

5. Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519 с.

6. Ануфриев И.К., Бурков В.Н., Вилкова Н.И., Рапацкая С.Т. Модели и механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 1994. - 72 с.

7. Багриновский К.А. Основы согласования плановых решений. М.: Наука, 1977. - 303 с.

8. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирования в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. – 55 с.

9. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Курочка П.Н., Образцов Н.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в рыночной экономике. М.: ИПУ РАН, 2000. – 58 с.

10. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. - 416 с.

11. Бобрышев Д.Н., Русинов Ф.М. Управление научно-техническими разработками в машиностроении. М.: Машиностроение, 1976. – 236 с.

12. Болтянский В.Г. Математические методы оптимального управления.

М.: Наука, 1968. – 408 с.

13. Бурков В.Н. Распределение ресурсов как задача оптимального быстродействия // Автоматика и Телемеханика. 1966. № 7.

14. Бурков В.Н., Горгидзе И.А., Ловецкий С.Е. Прикладные задачи теории графов. Тбилиси: Мецниереба, 1974. - 234 с.

15. Бурков В.Н., Данев Б., Еналеев А.К. и др. Большие системы:

моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. - 245 с.

16. Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в вероятностных моделях социально-экономических систем // Автоматика и Телемеханика. 1993. № 11. С. 3 - 30.

17. Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы функционирования социально-экономических систем с сообщением информации // Автоматика и Телемеханика. 1996. № 3. С. 3 - 25.

18. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы мультипроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1998. – 62 с.

19. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 1981. - 384 с.

20. Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Тейман А.И., Чернышев В.Н.

Сетевые модели и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. – 144 с.

21. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. – 188 с.

22. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. – 128 с.

23. Бурков В.Н. и др. Сетевые модели и задачи управления. Библиотека технической кибернетики. М.: Советское радио, 1967.

24. Бушуев С.Д., Колосова Е.В., Хулап Г.С., Цветков А.В. Методы и средства разрешения конфликтов при управлении сложными проектами / Материалы Международного симпозиума по управлению проектами. С.Пб., 1995. С. 212 – 216.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.