WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 ||

- Работа в техническом - Учит увязывать обслуживании технические и рыночные аспекты - Работа продавцами - Учит работе с потребителями Стабильность Обеспечение стабильности Сохраняет навыки и умения, персонала и персонала и низкой текучести знания о коммуникационных текучесть кадров кадров сетях в компании Предоставление Поощряет Индивидуальные возможности тратить часть предпринимательскую цели рабочего времени по своему деятельность, ускоряет отклик усмотрению на новые возможности Концентрация внимания на Негативные результаты могут результатах работы или на демотивировать работника, а возможностях работниках акцент на возможностях стимулирует его Кто участвует в оценивании Чем больше людей участвуют, тем больше аспектов деятельности учитывается Критерии и данные, Влияют на то, чему работники Методы используемые при уделяют внимание:

оценивания оценивании:

- Только финансовые - Приводят к критерии концентрации внимания на финансовых результатах - Широкий спектр - Повышается внимание критериев, включая способ работников к долгосрочному достижения результатов развитию Близость проводящего Влияет на охват данных, оценивание к работнику которые будут использоваться Глава 7.2. Стимулирование работников в инновационной организации Стимулы бывают нескольких типов. Наиболее очевидный тип стимулирования – денежное, материальное стимулирование. Но оно не обязательно является самым эффективным. В большинстве организаций стимулы служебного продвижения, карьеры имеют такое же сильное воздействие, как и материальные стимулы. Другой тип стимулов, который часто упускается из виду, - это социальные стимулы. И наконец, имманентное стимулирование – это тип стимулирования, который представляет наибольший интерес в управлении инновационной организацией. Остановимся подробнее на каждом из этих типов стимулирования.

Мы обсудим, в каком случае, когда наиболее обосновано применять каждый тип стимулов. В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. Мы уясним, почему так происходит. Другие аспекты проблемы также важны. В некоторых случаях организации используют коллективное, групповое вознаграждение.

Наконец, организации иногда вознаграждают усилия по достижению результата, тогда как в других случаях они вознаграждают результат, и в этом есть определенная логика, которую мы обсудим.

Вопросы в отношении стимулирования Типы стимулов - Какие типы стимулов используются в организации:

- Материальные стимулы - Стимулы служебного продвижения, карьеры - Социальные стимулы (признание работников как передовиков) - Имманентные стимулы (предоставление возможности заниматься любимым делом, работать по своему усмотрению) - Эффективно ли используются в организации все типы стимулирования Знают ли менеджеры, когда какой стимул необходимо применять, в каких случаях каждый из типов стимулов является наиболее эффективным Управление стимулами - Как влияет используемое материальное стимулирование и служебное продвижение на служебную деятельность:

способствует или препятствует ей - Продвигаются ли по службе новаторы - Или продвигаются те, кто держится в стороне от инновационной деятельности, относится к ней настороженно - Могут ли новаторы стать передовиками в организации - Могут ли стать передовиками те работники, которые оказывают поддержку новаторам - Или можно быть передовиком, держась в стороне от инновационной деятельности Кого вознаграждать - Знают ли в организации, когда нужно вознаграждать индивидов, а когда группы - Знают ли менеджеры, когда лучше вообще не использовать никаких вознаграждений работников - Знают ли в организации, когда вознаграждать результат, а когда попытки, стремление его получить Материальные вознаграждения В организациях выплачивается зарплата, а также начисляются надбавки, премии, которые могут быть связаны с инновационной деятельностью.

Организации обычно выдают премии и надбавки тем работникам, которые приводят к успеху инновационные проекты, являясь членами проектных рабочих групп. Довольно редко другие работники организации получают надбавки и премии за их вклад в инновационную деятельность. В частности, менеджеры, осуществляющие общее руководство, редко получают надбавки и премии в связи с их вкладом в инновационную деятельность. Но наиболее инновационные организации обычно связывают денежные вознаграждения с инновационной деятельностью. Это наиболее очевидно в такой компании, как 3М, которая известна своим правилом, что по крайней мере 30% продаж должны приходиться на продукцию, разработанную в последние четыре года. В других инновационных организациях обычно нет ни четких квот, ни значительных премий, но вклад работников в инновационную деятельность является ключевым фактором при установлении зарплаты работника на определенный период времени.

Денежные вознаграждения, являясь очень четкими и ясными, тем не менее не всегда являются наилучшим способом стимулировать работника вести инновационную деятельность. Исследования поведения ученых выявили, что чрезмерно большие денежные вознаграждения могут на самом деле привести к уменьшению творческой результативности у многих ученых [Angle H., 1989]. Этот неожиданный для некоторых результат объясняется тем, что ученые могут быть дезориентированы большими денежными вознаграждениями, сбиты со своего пути. В итоге они меньше работают над тем, что интересует их (а именно здесь они могут с наибольшей вероятностью получить интересный научный результат), а больше над тем, что приносит им деньги.

Когда используются денежные вознаграждения, они могут применяться индивидуально или по отношению к группе. Важно применять их соответствующим образом. В ситуациях, когда целая группа, команда осуществляет инновации, может очень вредить делу то, что вознаграждение получат только некоторые работники, например руководители группы, а не полностью вся группа.

Стимулы служебного продвижения, карьеры В инновационных организациях участие в инновационной деятельности имеет большой вес при принятии решений в области служебного продвижения.

Никто не может продвинуться по служебной деятельности, если он не вносит постоянный вклад в инновационную деятельность организации. Этот вклад может быть сделан или путем участия в инновационных проектах, или каким-либо другим образом. Ни один работник не может достичь высокой должности в организации, если он не поддерживает инновации постоянно в течение ряда лет.

Если же организация не является инновационной, то там ситуация совсем другая. Участие в инновационном проекте порой губит там все возможности для продвижения. Работники, которые принимали участие в неудачных, не оправдавших ожидания проектах, часто оказываются вынужденными покинуть организацию. Обычный, нормальный путь продвижения в таких организациях предполагает участие в стабильной, постепенной, предсказуемой, безо всяких сюрпризов и неожиданностей работе, которая приносит небольшой, но постоянный доход. Успех в получении такого дохода ведет к служебному повышению и постепенному расширению обязанностей работника. В таких организациях люди, имеющие служебные амбиции, стремящиеся к повышению, обычно избегают всяческих рискованных проектов, поскольку в случае неудачи таких проектов они лишаются перспектив служебного продвижения. И то, что всетаки иногда менеджеры в таких организациях поддерживают какие-то не вполне надежные проекты, достойно всяческого удивления.

Ситуация в инновационных организациях резко контрастирует с этой. В наиболее инновационных организациях работник, который никогда не терпел крах, участвуя в инновационном проекте, может иметь проблемы со служебным продвижением. Логика здесь такова, что если работник никогда не терпел провал, то это означает, что он никогда особенно и не старался, не напрягался в своей инновационной деятельности.

В наиболее инновационных организациях работники принимают участие в таком большом числе инновационных проектов, что неудачи просто неизбежны. В этом случае считается, что на ошибках учатся. Если человек никогда не испытывал неудачу, он никогда не научится выходить из сложных ситуаций. Он никогда не научится иметь дело с людьми, попавшими в тяжелое положение. А и тот, и другой опыт очень важен, и предполагается, что человек, занимающий высокое положение в организации, должен иметь такой опыт.

В инновационных организациях участники крупных инновационных проектов могут быть значительно повышены в том случае, если они приведут эти проекты к успеху. Если они создадут новый бизнес, то им будет предоставлена возможность возглавить его. Это может подразумевать очень значительное продвижение от участника проекта до руководителя бизнес-единицы. Если на базе этой бизнесединицы ее руководитель создаст новые, то он может быть повышен по служебной лестнице вне всякой конкуренции. Менеджер может получать одно продвижение за другим просто путем разрастания своего бизнеса, создания на его основе новых бизнес-единиц.

Организации, которые стремятся к тому, чтобы их работники поддерживали инновации, не должны просто вознаграждать тех, кто непосредственно вовлечен в инновационные проекты. Они должны также вознаграждать тех, кто так или иначе участвует в осуществлении инновационной деятельности. Это будет указывать на то, что инновации не являются делом только участников инновационных проектов.

Это будет также обеспечивать стимулы для участия всех работников организации в инновационной деятельности.

Продвижение работников, которые участвуют в инновационной деятельности и поддерживают ее, имеет два основных следствия. Оно утверждает работников, имеющих опыт инновационной деятельности, на руководящих позициях. И оно свидетельствует о том, что инновационная деятельность важна для организации.

Оба эти фактора способствуют развитию инновационной деятельности в организации.

Социальные вознаграждения Социальные вознаграждения часто недооцениваются и используются явно недостаточно. Они могут оказывать сильные воздействия на работников, но очень немногие организации используют их настолько правильно и активно, насколько они этого заслуживают. Хуже того, иногда организации используют этот тип вознаграждений превратно, неподобающим образом, так что в итоге они не мотивируют, а скорее наоборот сдерживают работников. Проиллюстрируем это примерами.

Одна из наиболее инновационных организаций (компания 3М) относится к новаторам как к передовикам. Тот человек, кто разрабатывает новый продукт, становится передовиком в его бизнес-единице. Если работник продолжает работать над проблемой, несмотря на сложности и неудачи, и в конце концов достигает успеха, то он вознаграждается даже больше, чем тот, кто «напал на жилу» быстро легко. Если работник настойчиво продолжает развивать свою идею, несмотря на повторные неудачи и несмотря на позицию высшего управления, которая не позволяет ему и дальше тратить время зря, тогда в случае успеха работник становится настоящим героем. Он может даже стать общественным представителем фирмы. Он может получить широкую известность не только внутри организации, но и за ее пределами.

Такое личное признание является большим вознаграждением. Оно дает и хорошее самоощущение, и гарантию рабочего места в организации. Если работники получают такое социальное признание за инновационную деятельность, то они будут ее продолжать. Окружающие их люди, видя их признание за разработку инноваций, будут стараться тоже участвовать в такой деятельности. И по мере того, как новаторы будут получать социальное вознаграждение, разовьется позитивная динамика и будет поддерживаться инновационная деятельность в организации.

При этом важно подчеркнуть, что в инновационных организациях социальное вознаграждение получают в первую очередь те работники, которые непосредственно участвуют в инновационной деятельности. Роль высшего руководства – это создавать и поддерживать систему социального вознаграждения новаторов.

Однако в очень многих организациях именно высшее руководство получает социальное признание за инновационную деятельность, а не сами новаторы.

Финансовый директор или же высший руководитель организации выступает с публичными заявлениями, разъяснениями и презентациями и пожинает плоды успеха. К сожалению, именно так чаще всего происходит.

И если на долю высшего руководства организации выпадает вся известность и социальное признание, то это демотивирует новаторов, которые не могут остановить высшее руководство в получении им признания за инновационную деятельность. В то же время в наиболее инновационных организациях высшее руководство не действует так эгоцентрично. Именно от высшего руководства организации зависит успех применения этого типа вознаграждения.

Необходимо отметить, что отношение к новаторам как к передовикам, выделение их из остального персонала организации является не всегда оправданным. Например, это относится к случаю, когда индивид или небольшая группа работников развили инновацию, работая самостоятельно за пределами своих основных обязанностей. Вероятно, наибольшего социального вознаграждения заслуживают те работники, которые оказались вынужденными преодолевать сопротивление руководства своему инновационному проекту.

Но в наиболее инновационных организациях в случаях, когда работники являются членами инновационных групп, команд и развивают инновации в ходе своей обычной работы, обязанностей, то их обычно никто не считает передовиками. Группа в целом может быть признана передовой. Но даже это может не всегда считаться подходящим, правильным. Заслуги могут относиться к большим коллективам. Инновационная группа обычно поддерживается многими людьми, которые не являются частью группы. Сама группа часто не считает возможным для себя претендовать на какое-то особое социальное признание, потому что это может принизить значение тех людей, которые извне группы поддерживают ее.

Имманентные, внутренне присущие инновационной деятельности вознаграждения Другой часто упускаемый их виду тип вознаграждения – это имманентные вознаграждения. Некоторым людям для полного счастья необходимо иметь возможность продолжать заниматься работой, которой они занимаются. И это важное для них вознаграждение – иметь возможность продолжать свою работу.

Это имманентное вознаграждение, внутреннее присущее характеру деятельности.

Сама по себе деятельность является имманентным, истинным, подлинным вознаграждением людям, которые ею занимаются.

Многие самые выдающиеся ученые мотивированы в своей деятельности имманентными ей вознаграждениями – возможностью заниматься свои делом.

Вероятно, это справедливо для наилучших специалистов в каждом деле.

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.