WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 51 |

Организации нередко пытаются привлечь не судью, а другую фигуру для разрешения конфликтов. Заранее партнеры договариваются о медиации, посредничестве в случае осложнения ситуации. Такой посредник должен предпринимать все возможные усилия, использовать все средства для восстановления согласия между партнерами. Он не связан юридическими ограничениями и может действовать более гибко. Однако он не имеет никакой власти. Более сильной фигурой является третейский судья, арбитр, в лице которого совмещено посредничество и власть, т.к.

партнеры ex ante обещают считаться с его решениями. Посредничество и разрешение спора третейским судом, арбитражем – это все формы специального рода вмешательства, вступления в дело третьей стороны, когда только после того, как разразится конфликт, приглашают третью сторону вступить в дело. Поэтому более радикальным подходом было бы назначить «гаранта» в качестве третьей стороны, который бы все время наблюдал за сотрудничеством партнеров. Гарант должен наниматься со стороны, например, из отраслевых ассоциаций, правительственных органов, исследовательских институтов, университетов и т.п. Должны быть четко определены его правомочия.

Эти соглашения не исчерпывают возможностей ограничить оппортунизм в союзнических сетях организаций. Интересным способом является так называемая «китайская стена», которая правда применяется только для альянсов в области НИОКР, ведущих инновационную деятельность на отдельной третьей площадке. Как правило, каждый партнер посылает определенное количество научных сотрудников для работы над совместным проектом. Они постоянно обмениваются друг с другом знаниями. Более того, обычно много усилий прикладывается для получения ноу-хау, которые могли бы быстро применяться в своей родной компании. Для этого используются главным образом механизмы ротации персонала таких исследовательских площадок и посещений этих площадок командами сотрудников участвующих фирм. Но такая политика «репатриации» знаний создает сильные стимулы для обмана. Участвующие компании могут предпочесть в определенный момент «продолжать в одиночестве». Чтобы предотвратить такого рода ренегатство, отступничество, представляется целесообразным возвести «китайскую стену», т.е. приостановить репатриацию знаний обратно в свою компанию до тех пор, пока длится проект. Хотя такие соглашения крайне редко используются на практике, эксперименты в этом отношении представляются целесообразными.

Необходимо подчеркнуть, что реальные и процедурные обязательства являются наиболее общими механизмами гарантии, которые могут использоваться в различного рода союзах организаций. Они защищают от всех видов оппортунизма. Но их применимость зависит от конкретных характеристик альянса. Например, совместно используемые знания могут служить формой реальных обязательств, если тесное сотрудничество в области НИОКР является центральным элементом альянса. Как отмечалось ранее, переплетение акционерного капитала будет полезным, только если партнеры приблизительно равны по размеру; если же существует несоответствие размеров, то предпочтительно, чтобы более крупный партнер в одностороннем порядке приобретал акции. Возведение «китайской стены» имеет смысл, только если взаимный обмен ноу-хау имеет интенсивный и постоянный характер, а партнеры являются и активными конкурентами.

РАЗДЕЛ 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КУЛЬТУРА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Если организация решила стимулировать инновационную деятельность, то возникает вопрос, как привлечь к этому работников. В предыдущих разделах мы уже обсудили, как разработка стратегии способствует инновационной деятельности, как структура целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как активность по слияниям и приобретениям, а также управление компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных целей.

Мы рассмотрели также, как организационная структура способствует инновациям, как коммуникационные системы поддерживают инновации и как система принятия решений может влиять на инновационную деятельность. Однако это еще не все аспекты проблемы. Необходимо еще мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким образом, чтобы стимулировать инновационную деятельность в организации. На этих вопросах мы остановимся в данном разделе.

Мотивация и управление персоналом инновационной организации включает в себя несколько основных вопросов. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях. Однако существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников.

Управление персоналом осуществляется посредством оценивания, обучения и управления карьерой. В конце концов ни одна организация не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Мы обсудим эти вопросы в данном разделе. В первой главе выделим основные элементы системы управления персоналом инновационной организации и подробно рассмотрим такие элементы, как оценивание, обучение и управление карьерой. Во второй главе рассмотрим денежные вознаграждения и другие типы стимулов, а в третьей остановимся на вопросах культуры инновационной организации.

Глава 7.1. Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания – все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

Стимулам мы полностью посвятим следующую главу в этом разделе. В данной главе мы обсудим то воздействие на инновации, которое оказывает каждый из оставшихся основных элементов системы управления персоналом. Начнем с найма работников, потом перейдем к развитию персонала, стабильности и текучести кадров, индивидуальным целям и оцениванию.

Вопросы по системе управления персоналом Наем работников - Нанимает ли организация творческих работников - Нанимает ли организация разнообразных работников, которые бы открывали для нее какие-то новые возможности, перспективы Управление карьерой - Обеспечивает ли организация для нанятых работников получение разнообразного, обогащающего их опыта - Стремится ли организация удерживать своих работников Часто ли она теряет ключевые компетенции Оценивание персонала - Кто в организации проводит оценивания - Какого рода данные используются для оценивания - Чьи мнения принимаются в расчет в ходе оценивания - Поддерживает ли оценивание развитие работников Положительно ли относятся работники к оцениванию или их отношение скорее критическое - Является ли оценивание чем-то большим, чем просто обобщением данных по зарплате - Мотивирует ли оценивание работников или демотивирует их Источники персонала: наем работников Две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая – это акцент на поиске и найме творческих работников. Это может быть ни для кого не является большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, в то время как это не является приоритетом для менее инновационных компаний. Вторая черта – это предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого спектра подготовки.

Рассмотрим более подробно первую черту – наем творческих работников. Это по сути целая наука – нанять таких работников. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, которые описывают их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться – это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу.

Есть ли у него какое-то творческое чутье Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно Ищет ли он в работе какой-то свой собственный путь Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательств творческих способностей в предыдущей деятельности работников, но она может в особенности обращать внимание на собственно практический опыт. Такая компания ищет людей с техническим образованием, кто хорошо знаком с теорией, но она также стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения своих собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои собственные идеи, сделать что-то посвоему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только говорить и рассуждать о них.

Теперь остановимся на найме работников с различной подготовкой.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов, они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Иногда инновационные организации идут еще дальше в найме работников. Например, один из десяти нанятых работников – это как бы «дикарь», т.е. человек, не имеющий соответствующего образования, но представляющий интерес для организации (отделам кадров дается право принимать их на работу). Например, специалист по философии или истории может быть принят в группу маркетинга. Такой специалист не имеет специальной подготовки в области маркетинга, но он несомненно может привнести что-то новое в решение проблем маркетинга. Конечно, такой прием не всегда срабатывает, но он полезен как источник новых идей и подходов.

Развитие персонала Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое средство такого развития – это ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство – это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье – это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей.

Ротация. Многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ожидает следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет в основном изучать новое место работы. Второй год он становится понастоящему продуктивен. Третий год является наиболее плодотворным. К этому времени человек уже хорошо знает свою работу и у него есть какието свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы поток новых идей постепенно иссякает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже довольно долго. К пятому году работы человек совсем выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы.

Таким образом ротация воздействует на индивидуальное развитие.

Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться. Как показали Р.Кац и Т.Аллен [Katz R., Allen T.J., 1982], такие группы, которые слишком долго объединяют одних и тех же членов, начинают отвергать все приходящие извне идеи. Они начинают отвергать любые идеи, которые отличаются от установленных в группе норм.

Pages:     | 1 |   ...   | 46 | 47 || 49 | 50 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.