WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 51 |

- Преобладает ли затратный подход при рассмотрении и анализе ресурсов организации - Проводится ли в организации анализ ее нематериальных ресурсов - Можете ли вы назвать ваши нематериальные ресурсы Или при управлении ресурсами рассматриваются только материальные ресурсы организации, ее собственность, оборудование, наличные средства - Рассматриваются ли в организации ее работники как дорогие, но необходимые ресурсы - Распространено ли в организации мнение, что, направляя часть доходов на НИОКР, руководство «выливает» деньги в бездонную пропасть - Имеется ли в организации четкое представление о ключевых компетенциях, которые лежат в основе ее развития - Достаточно ли ценятся в организации ее работники, их опыт и знания - Насколько широка сеть ресурсов организации Идет ли поиск ресурсов развития организации за ее пределами - На какой уровень риска готова пойти организация В какой степени она полагается на ресурсы партнеров, сотрудничающих с ней организаций В какой степени организация готова поделиться ресурсами с партнерами - Насколько сильно стремление поставщиков сотрудничать с организацией, а не с ее конкурентами - В какой степени организация делится идеями по новым продуктам с ее поставщиками На каком этапе жизненного цикла продукта привлекаются эксперты поставщиков - Как часто организуются совместные с партнерами встречи с целью обмена опытом, знаниями и идеями - Насколько организация полагается на поставщиков и партнеров, которые вносят значительный вклад в ее развитие - Когда последний раз руководство организации прислушивалось и следовало идее, которая появилась из внешнего источника В большинстве организаций менеджеры обнаруживают, что они не совсем осведомлены и представляют себе, как необходимо анализировать и оценивать инновационные ресурсы, особенно нематериальные ресурсы.

Обычно организации фокусируются на материальных ресурсах, таких как оборудование и другие производственные мощности, на денежных средствах, и практически игнорируют нематериальные ресурсы, такие как знания работников, интеллектуальная собственность, внешние партнерства и т.д. Хотя большинство управляющих понимают, что необходимо вести активную инновационную деятельность, они очень с большим нежеланием выделяют финансовые средства на проекты, которые не дают немедленно видимой и измеримой отдачи.

Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах Конечно, основные ресурсы предоставляет бюджет, но если рассматривается только финансовый аспект, то можно упустить вклад, стоимость, которую могут внести в эффективность развития организации ее поставщики, партнеры, потребители и работники. Если такие службы, как подразделения НИОКР, службы проектирования, технические службы, рассматриваются как центры затрат, то они и будут вести себя как центры затрат. Если же с ними обращаются как с инвестиционными средствами, способствующими инновациям и эффективному развитию, то они и будут отвечать соответствующим образом.

- Усиливать воздействие того, чем располагает организация Ресурсы всегда будут ограничены, поэтому необходимо искать пути усиления воздействия того, что имеет организация, максимизируя то, что можно получить. Необходимо оценить инновационные ресурсы организации – ее сотрудников, партнеров, акционеров, потребителей. Часто поставщик может помочь осуществить инновацию и повысить эффективность развития организации, но для этого организация должна быть открыта такой возможности. Это требует изменения отношения к «контролю» и тому, что рассматривается как собственность.

- Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями Важно стремиться разрушить перегородки или, по крайней мере, создать проходы, которые бы позволяли поставщикам, партнерам и потребителям получить доступ к важной информации и ресурсам, которыми обладает или которые контролирует организация. Конечно, эта работа двусторонняя: организации будет нужна информация и понимание продуктов, процессов, способов использования новшеств, которыми обладают его поставщики и партнеры.

- Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции Как бы всесторонне и тщательно ни были разработаны в организации инновационная стратегия и инновационный процесс, их надо эффективно осуществлять. Необходимо разрабатывать компетенции на мировом уровне в тех областях, которые имеют решающее значение для развития организации. Необходимо разместить лучших специалистов на самых ключевых позициях, чтобы осуществить нововведения. Для этого необходимо разрабатывать планы по инвестициям в человеческие ресурсы, которые бы четко отражали различия между целями и стратегической ценностью различных платформ и сетей (см. главу 1.1). Наиболее значительные инвестиции следует связывать с платформами первого и второго уровней (бизнес, осуществление и рост, инновации и развитие). Эти платформы ответственны как за разработку и использование бизнес инноваций, так и за усиление передачи знаний и обучения. Руководители этих платформ ответственны за достижение преимущества организации в данной сфере, управление инвестициями в человеческие ресурсы в этой области, получение доходов от этого для организации. Инвестиции в платформы третьего уровня (построение лидерства и преимущества) больше фокусируются на достижении преимущества посредством внутренних и внешних сетей, в то время как платформы четвертого уровня (знания и обучение) требуют больше инвестиций в инфраструктуру и создание сетей, чтобы усилить воздействие существующих компетенций.

- Получать максимум от интеллектуальной собственности организации В настоящее время ресурсы, связанные с интеллектуальной собственностью, патентными портфелями, привлекают все больше внимания. Инвесторы и менеджеры стремятся перейти от традиционного управления ресурсами к наукоемким аспектам бизнеса. Передача интеллектуальных ресурсов, даже между зарубежными филиалами, все в большей степени становится объектом налогообложения. Финансовые менеджеры вынуждены развивать методы отчетности, которые бы более явно учитывали интеллектуальную собственность. Для таких компаний, как 3М, которые всегда управляли интеллектуальной собственностью как корпоративными ресурсами, проблема заключается в том, чтобы инвестировать и управлять этими ресурсами по всей расширенной организации с целью увеличения производимой ими стоимости. Для других компаний проблема заключается в том, чтобы найти способы и методы использования стоимости этих ресурсов на их рынках и в их бизнесединицах. Как первый шаг в решении этой проблемы, необходимо выработать понимание относительной ценности интеллектуальной собственности организации, которая группируется, объединяются в «пучки» самым различным образом. Только затем можно решать, куда инвестировать в будущем. С таким пониманием и стратегическим направлением можно разрабатывать явно выраженные планы управления ресурсами на основе этих пучков интеллектуальной собственности, включая патенты, торговые секреты, знания и т.п.

- Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Необходимо разрабатывать планы управления ресурсами как материальными, так и нематериальными. Необходимо целенаправленно управлять нематериальными ресурсами, включая такие как лояльность потребителей, бренд, предпочтения поставщиков, партнеров, сохранение и привлечение работников и т.д. наряду с управлением материальными ресурсами. Хотя такие планы предлагают достаточную гибкость, они все же требуют, чтобы ресурсы были явно оценены, подразумевают, что организация имеет программы и политику по поддержанию или созданию этих ресурсов, и что у организации есть четкие метрики для оценивания и отслеживания инвестиций в эти ресурсы.

Сегодня мир бизнеса оценивает большинство инвестиций с помощью прямого измерения отдачи инвестиций. Это наиболее простой инструмент для управления инвестициями в НИОКР. Однако когда организация инвестирует в инновации, ясно, что она не может полностью полагаться на этот старый метод, т.к. он не затрагивает таких важных вопросов, как управление коммерческими и техническими рисками, множественные выгоды от ускоренного снижения затрат для акционеров, различные выгоды от инноваций.

Целесообразно комбинировать количественные элементы традиционных методов оценивания, такие как потоки денежных средств и анализ рисков, с систематическим качественным оцениванием, исходя из технических, коммерческих и правовых перспектив. Предпосылкой получения таких оценок (приблизительных расчетов) является то, что организация сможет выделить вклад различных ресурсов в ее бизнес. Как только эти вклады изолированы, они могут быть экономически количественно выражены.

При управлении инновационной организацией, ее структурой целесообразно обратить особое внимание на следующие вопросы:

- Как часто в организации собираются все руководители бизнесединиц, для того чтобы поделиться знаниями, опытом, обсудить перспективы работы - Находятся ли работники, ведущие НИОКР, на задворках организации или на ее переднем плане - Не препятствуют ли службы маркетинга передаче идей между исследователями и потребителями - Являются ли инновации только модным словом в организации или они лежат в основе ее культуры - Способны ли главные руководители организации передать свою заинтересованность инновационной деятельностью рядовым работникам - Встречают ли работники, осознающие потребность в инновациях, сопротивление со стороны тех, кто распределяет бюджет - Часто ли инновационные идеи тормозятся где-то между их концептуальным выражением и коммерческим воплощением из-за сложности правил различных стадий инновационного процесса Не превращаются ли эти идеи в черные дыры - Существуют ли в организации специальные работники, для того чтобы устранять возможные внутренние и внешние барьеры на пути осуществления инноваций - Разделяется ли ориентация организации на инновационную деятельность ее партнерами, или ей приходится тратить слишком много усилий для того, чтобы привлечь их к инновационной деятельности - Активно ли следует организация своему стратегическому видению будущего или она просто реагирует в ответ на действия конкурентов - Находится ли руководство организации в авангарде инновационной деятельности, так что все успехи будут приняты на его счет, или деятельность руководителя неотделима от команды, группы - Требует ли руководство организации доказательства правильности инновационных идей от ее подчиненных только в том случае, когда оно стремится сдержать их, урезать бюджет или наказать за неудачу - Представляет ли собой организация изолированный островной мир, или существует группа «разведчиков», которые постоянно исследуют окружающее организацию бизнес-пространство - Входят ли в состав бизнес-команд в организации такие люди, которые во многом определяют успех инновационной деятельности - Находится ли основной специалист по технологиям в стороне от принятия решений по ресурсам и источникам инновационной деятельности, или ему даны необходимые полномочия для продвижения этой деятельности Несмотря на то, что приблизительно в последнее десятилетие во многих организациях есть продвижение к более горизонтальной организационной структуре, тем не менее многим менеджерам трудно ответить на данные вопросы. Они несомненно обнаружат, что они возглавляют скорее не сетевую организацию, а группу различных единиц, возможно, имеющих одну и ту же цель, но достигающих этой цели каждая по-своему. В таких организациях инновационные идеи не проходят гладко свой путь от стадии генерации идеи через стадию ее развития до полной ее реализации на стадии запуска в производство. Вместо этого инновационные идеи блокируются по-разному на различных стадиях из-за недостатка коммуникации, разной степени ответственности за инновации и т.п.

Многие менеджеры обнаруживают, что становление сетевой организации теоретически достаточно ясное и четкое, а практически – очень трудное дело. Работники организации могут стремиться охранять и сохранять свои знания и неохотно делиться ими с другими отделами, а тем более с внешними партнерами. Или они могут всячески стремиться к сотрудничеству, но их будут сдерживать менеджеры среднего звена, узкий взгляд которых на организацию не позволяет им полностью откликнуться на запросы инновационной деятельности. При этом многие менеджеры обнаруживают, что они сами представляют собой препятствие на пути становления настоящей сетевой организации.

Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

- Создать систему руководства инновациями в организации Во многих организациях уже есть общее видение инновационного процесса на уровне органов исполнительной власти. В этом случае его следует использовать для того, чтобы постоянно проводить общие взгляды на инновационный процесс во всех бизнес-единицах и ключевых функциях.

Однако как и в случае многих новых инициатив, есть один ключевой вопрос в отношении руководства. Достаточно ли энергично орган исполнительной власти будет проводить эту инициативу, будет руководить нововведениями Или он погрязнет в каждодневных вопросах и хлопотах Может ли он хотя бы приблизиться к тому уровню руководства и ответственности, который существует на фирме Sony, где исполнительная власть тратит 80% своего времени на управление инновационной деятельностью Если да, то исполнительный орган должен продолжать реализовывать свою инициативу. Если нет, то будет настоятельная потребность усилить действия органов исполнительной власти путем создания дополнительно одного или нескольких советов, специально посвященных развитию инновационной деятельности.

- Определить роль и установить должность директора по развитию Даже если есть сильное коллективное руководство нововведениями, все равно существует необходимость в единоличной ответственности за управление инновациями в сетевой организации. Перед тем, как директор по развитию начнет работать над развитием гибкости его организации, ему целесообразно ответить на следующие вопросы:

Pages:     | 1 |   ...   | 43 | 44 || 46 | 47 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.