WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 51 |

Наконец, пятое правило – всегда помнить, что целью является долгосрочный успех всей организации, а не каких-то отдельных функций или индивидов. Предполагается, что все участники дискуссии исходят из того, что эта цель является наивысшей. Для любого человека в организации очевидно, что индивиды имеют свои особенные интересы. Но предполагается, что они отставят все свои личные интересы в сторону и будут принимать во внимание только то, что служит интересам организации в целом при выработке решений. Это может показаться нереальным, идеалистичным. Но многие менеджеры отмечают, что стойкое эгоцентрическое поведение в их организациях оказывается в конце концов наказуемым. Человек приобретает репутацию неспособного к групповой работе, не умеющего кооперироваться, объединяться с другими. Такая репутация равносильна смертельному приговору в ряде инновационных, развивающихся организаций.

Возвращаясь к приведенному выше списку опасностей метода принятия решений путем консенсуса, остановимся на том, как организация может избежать этих опасностей. Первая опасность системы консенсуса – это риск того, что решение не будет достигнуто вообще. Организация принимает меры против этого, нанимая и продвигая тех людей, которые признают необходимость принимать решения и которые проявляют желание и способности достигать решения путем консенсуса с другими людьми. Этот процесс может потребовать определенного времени. Вторая опасность – это риск задержек. Но делаются попытки минимизировать задержки посредством, например, совместного размещения работников.

Все люди, кто управляют данной бизнес-единицей, имеют кабинеты, расположенные вместе в одном здании. Когда необходима скорость, решение путем консенсуса может достигаться на ad hoс собраниях или в неформальной обстановке.

Третья опасность – это недостаток ответственности и отчетности. В некоторых организациях ответственность и отчетность имеют групповой характер, основанный на определенной группе, команде. Управление исходит из того, что ни один отдельный индивид не должен иметь ответственность за решения, которые воздействуют на состояние всей организации или основной ее части. Ответственность должна быть разделена и группа в целом должна отчитываться о выполнении решения.

Этот принцип в основном является действенным во многих организациях.

Группа берет на себя ответственность и принимает решения. Результаты проявляются достаточно быстро для того, чтобы группа могла о них отчитаться. Работники остаются на своих местах достаточно долго для того, чтобы они могли извлечь уроки из результатов выполнения их решения. Иногда случается так, что организация не может продвигаться вперед, развиваться, потому что никто не берет на себя ответственность за рискованные новые инициативы. Но это случается довольно редко.

Четвертая опасность заключается в том, что люди не будут высказывать своих мнений. Эта опасность минимизируется, когда ожидается, что все будут участвовать в обсуждении, и никто не будет на 100% согласен с чужим мнением. Пятая опасность состоит в том, что одна единица или индивид будет доминировать в процессе принятия решения.

Эта опасность смягчается требованием концентрироваться на долгосрочных интересах организации и санкциями против тех, кто ориентируется в основном на свои интересы или интересы своей структурной единицы.

Для процессов принятия решений в организации важны способы мониторинга и апелляции. В некоторых компаниях высшее руководство выступает как апелляционный суд. Споры, которые не находят своего разрешения на более низких уровнях, направляются для резолюции в высшее руководство. В функциональной организации это может привести к ситуации близкой к абсурду. Работники низовых уровней из разных функций могут быть обязаны работать вместе в каждодневной деятельности. Но они могут оказаться не в состоянии договориться о том, какова структура их взаимоотношений и как планировать их работу. Тогда они направят свой спор для рассмотрения своим руководителям. Однако те тоже не могут договориться, и спорный вопрос посылается для резолюции дальше наверх.

В автомобильной компании один такой спор касался использования новых материалов в новых моделях автомашин. Лаборатория, которая испытывала новые материалы, разработала определенный набор критериев для их использования в новых автомобилях. Но те, кто занимался проектированием, имели другие критерии. Спор отсылался на более высокий уровень управления три раза, пока не дошел до высшего руководства, у которого не было времени разбирать такой спор, и оно решило проблему, назначив доклад лаборатории новых материалов в отделе проектирования.

Если попытки принять решение на базе консенсуса ни к чему не приводят, то очень важным является то, как на это реагирует высшее руководство. Если оно хочет указать на то, что ответственная за это группа должна достигнуть принятия решения, то оно может вернуть вопрос обратно с резолюцией «необходимо самостоятельно снять разногласия и решить вопрос». Любая другая его реакция будет подрывать систему консенсуса.

Если, например, высшее руководство вняло призыву о помощи и приняло решение, то оно лишило возможности нижестоящую группу достичь решения. В то же время оно позволило группе отказаться от ответственности за решение. В некоторых организациях высшее руководство систематически отвергает призывы рассудить членов группы и вынести решение, возвращая вопрос для самостоятельного достижения его решения в группе. Часто повторяющиеся запросы помощи со стороны группы рассматриваются как свидетельство того, что группа, ее члены не функционируют должным образом. Поскольку на карту поставлена ее репутация, группа вынуждена учиться принимать решение самостоятельно, не прибегая к призывам высших руководителей.

Хотя не было бы мудрым для главного руководителя позволить группе уйти в сторону в том случае, когда она не может выработать решение, существуют ситуации, в которых участие главных руководителей может иметь положительное воздействие. В частности, существуют ситуации, где главные менеджеры должны следить за принимаемыми решениями для того, чтобы предотвратить серьезные ошибки. Существуют и другие ситуации, где воздействие со стороны главного руководства может оказаться полезным.

В ряде организаций проводится мониторинг операциональных решений со стороны главного руководства. Выделяются две причины такого мониторинга. Руководство следит за принимаемыми решениями в области основного бизнеса для того, чтобы предотвратить ошибки. Оно также отслеживает решения, принимаемые во всей организации, поскольку оно может выдвинуть предложения по улучшению хода дел. Мониторинг не сводится к контролю. Но в области основного бизнеса все возражения со стороны главных менеджеров должны быть рассмотрены до того, как группа начнет выполнять принятые ею решения.

Частота и воздействие такого мониторинга различается в разных бизнес-единицах. В основном бизнесе, «дойной корове» компании, мониторинг решений обязательный и довольно частый. В мелком, более периферийном бизнесе мониторинг очень поверхностный. Логика этого различия в разном уровне риска, которому подвергается компания в каждом случае.

В области основного бизнеса компания имеет большую долю на ключевых рынках. В этой области у компании есть репутация, которую она долго и настойчиво завоевывала и теперь защищает. В результате главное руководство очень заинтересовано в том, чтобы избежать возможных ошибок. Менеджеры среднего уровня управляют бизнесом, но они обязаны обсуждать любые изменения продуктов и новые рыночные планы с коллегией главных менеджеров перед тем, как осуществлять запуск. Любой из главных менеджеров может высказать возражения, на которые необходимо ответить, привести необходимые доказательства перед тем, как новый продукт или маркетинговая программа могут быть запущены.

Этот тщательный мониторинг замедляет процесс запуска нового продукта, и это признает руководство организаций, которые его практикуют.

Иногда бывает так, что конкуренты разрабатывают новые продукты за шесть месяцев, а тщательный мониторинг решений приводит к тому, что компания тратит на разработку аналогичного продукта в три или четыре раза больше времени. Такая большая разница во времени связана с тем, что перед запуском новой продукции проходит гораздо больше различных тестов и проверок на безопасность, эффективность, рыночных испытаний и т.п. Компания защищает свою репутацию и завоеванное положение, чего не нужно делать тем конкурентам, у которых пока что ничего этого нет.

В нескольких областях своего основного бизнеса организация может быть консервативна. Но во многих небольших областях бизнеса она не будет такой консервативной. Там мониторинг главного руководства очень поверхностный. Менеджеры бизнес-единиц должны перед запуском каждого нового продукта или каждой новой маркетинговой программы обсудить их на совете главных менеджеров. Но этот совет не является многочисленным. Он может состоять из одного только высшего руководителя, а может еще дополнительно включать в себя одного-двух человек. Кроме того, не обязательно нужно следовать тем советам и критическим замечаниям, которые были высказаны при рассмотрении вопроса. Менеджеры бизнес-единиц свободны в своем решении учитывать высказанные замечания или нет. Младшие менеджеры рассматривают мониторинг как эффективный способ получить совет у главного руководства.

Во многих организациях главные менеджеры проводят мониторинг, т.е.

отслеживают решения, без осуществления контроля над проектами. Даже в области основного бизнеса ответственность за принятие решения остается за бизнес-единицами или проектными группами. Главное управление может заблокировать выполнение группой той программы, которую оно рассматривает как опасную, но оно не делает конкретных предложений.

Вносить такие предложения при принятии решения – это дело команды, группы, и потом это решение предстает перед главным управлением.

До сих пор мы обсуждали методы принятия решений в операциональном контексте. Но многие компании учреждают специальные органы по принятию решений для управления специальными проблемами и специальными ситуациями. Иногда эти органы по принятию решений связаны с вопросами, касающимися инновационной деятельности, развития организации. Например, организация имеет команды, которые управляют несколькими ключевыми внутренними процессами. Один из ключевых процессов – это инновационный процесс. Инновационная команда наблюдает за процессом и определяет, как измерять и отслеживать его.

Имея систему мониторинга, команда идентифицирует проблемы и решает их. Она также выявляет возможности для улучшения и проводит такое улучшение.

Другая команда управляет компетенциями компании и процессом их развития. Эта команда сначала выявляет ключевые компетенции, которые будут отслеживаться. Потом она выявляет, кто является носителем компетенций и как они соотносятся с отраслевыми стандартами. Потом она разрабатывает план развития компетенций. Этот план используется для определения потребностей обучения и найма.

Инновационная команда имеет прямое воздействие на инновационную деятельность благодаря ее возможности совершенствовать процесс.

Команда по компетенциям имеет менее прямое, но важное воздействие, поскольку она обеспечивает наличие и развитие компетенций, необходимых для планируемых инноваций.

Таблица 6.Методы принятия решений и их воздействие на инновационную деятельность Параметры воздействия на Аспекты методов Управленческие параметры инновационную принятия решений деятельность Единоличное Решение принимается Консенсус способствует принятие решений единолично или коллективно коммуникациям (но необходимо или консенсус путем достижения консенсуса избегать присущих консенсусу опасностей) Мониторинг и Методы устранения преград в Высшее руководство может апелляция системе консенсуса и вынудить группу принять на управления апелляциями себя ответственность, возвращая апелляцию для решения группой Мониторинг операциональных Мониторинг (а не контроль) решений, проводимый ключевых решений помогает главными руководителями избегать ошибок и позволяет руководству выступать в роли консультантов Специальные Группы для мониторинга, Совершенствуют процессы органы для улучшения ключевых развития организации в целом мониторинга и процессов, которые пересекают принятия решений границы в организации (группы управления инновациями, компетенциями и т.п.) Глава 6.6. Управление ресурсами и структурой инновационной организации.

Для эффективного управления ресурсами инновационной организации необходимо принимать решения, выходя за традиционные границы функциональных «бункеров». При управлении инновационными ресурсами организации их нельзя отождествлять с ресурсами НИОКР, необходимо учитывать все человеческие, технические и другие ресурсы, которыми обладают союзники, партнеры, все те, кто вносит свой вклад в отдельные звенья стоимостной цепи организации.

Однако поскольку ресурсы не обязательно находятся в собственности организации, постольку нет оснований автоматически полагать, что они будут немедленно доступны. Но существуют шансы, что если правильно «разыграть карты», то ресурсы можно будет или совместно использовать, или одолжить, или подключиться к этим хранилищам знания и опыта.

При управлении ресурсами инновационной организации целесообразно исходить из следующих вопросов:

Pages:     | 1 |   ...   | 42 | 43 || 45 | 46 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.