WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 51 |

Изучение ситуации в нескольких инновационных компаниях показывает, что это довольно близко к истине. Возможно, что в таких компаниях только некоторые сотрудники финансового отдела и бухгалтерии никогда не общаются напрямую с потребителями, а все другие сотрудники контактируют с потребителями еженедельно или по крайней мере ежемесячно. Те, кто проводит фундаментальные исследования, не имеют систематических контактов с клиентами, но они работают над проблемами, которые будут важны для клиента в будущем.

Практически весь технический персонал некоторых инновационных организаций постоянно контактирует с клиентами. Они изучают, как клиенты используют их продукцию. Они выделяют то, что является существенным для их работы, изучают, как их продукт соответствует системе производства организации-клиента. Получая такие знания, они могут лучше адаптировать свой продукт к запросам клиента.

В организациях, где сотрудники отделов развития не имеют прямых связей с клиентами, они направляются в своей деятельности службой маркетинга, которая самостоятельно общается напрямую с клиентами.

Кроме этого персонал отделов продаж и управленческий персонал имеют регулярные контакты с клиентами. Ротация персонала между функциями приводит к тому, что практически все работники инновационных организаций имеют опыт прямых контактов с клиентами.

Клиенты не являются единственным источником информации извне организации. Информация может собираться также из других рыночных источников, таких как поставщики, конкуренты, потенциальные клиенты.

Участники соседних рынков (рынков «вверх» и «вниз» по цепи вертикальной интеграции, также как и рынков, использующих сходные технологии), - могут стать полезными источниками информации. Кроме того, коммерческие организации, проводящие маркетинговые исследования, технические исследовательские институты, университеты, торговые ассоциации, организаторы конференций часто могут стать полезными источниками информации.

Можно собирать также много разных типов полезной информации. К наиболее полезной относится информация о технологии, производственных процессах, конкурирующих и дополняющих продуктах. Кроме того, следует получить информацию из множества источников для того, чтобы получить общую картину рынка. И наконец, идеи, представления о потенциальных будущих рынках могут возникать почти повсеместно. Чем богаче информационные источники о происходящих событиях и представлениях, идеях, тем с большей вероятностью можно увидеть раньше других потенциальные будущие рынки.

Необходимо упомянуть еще один источник информации. Известно, что источником информации могут быть не только люди. Некоторые менеджеры настаивают на том, чтобы все их подчиненные уделяли много времени изучению продукции их компании и продукции конкурентов. Если это компания по производству товаров широкого потребления, то эта продукция буквально повсюду окружает их. Менеджеры ориентируют своих подчиненных на то, чтобы они внимательно изучали эти продукты, «обсматривали их и обнюхивали», смотрели, как они работают в повседневной жизни. Что-то можно изучить, дотрагиваясь до продукта, держа его руками и ощущая его запах, что трудно понять каким-либо другим образом. Непосредственно контактируя с продуктами, мы собираем неявно содержащуюся в них информацию и помещаем себя на место потребителя, который может проверить и использовать широкое множество продуктов.

Некоторые работники в ряде компаний поглощены изучением продукции. Хорошо известно, что автомобильные компании покупают и разбирают продукцию конкурентов. Они «изобретают обратно» эти продукты, наблюдая, как они устроены и работают. Японские автомобильные компании предоставляют своим работникам несколько различных машин каждый год для того, чтобы они посмотрели, насколько хорошо работают различные машин из их продуктового класса.

Итоги анализа информационного менеджмента в инновационной организации представим в виде таблицы 6.4:

Таблица 6.Параметры воздействия на Аспекты Управленческие параметры инновационную информации деятельность Тип и формат Могут собираться разные типы Углубляет понимание:

собираемой информации:

информации - объективная и - запросов субъективная потребителей - техническая и - рыночных трендов рыночная Информация от Могут собираться разные типы Углубляет понимание потребителей информации (обзор мнений, поведения потребителей интервью, опросы, данные по продажам) Место сбора информации (в Сбор информации из организации-клиенте) различных мест и функций улучшает понимание мышления потребителей Кто собирает информацию от Сбор информации разными потребителя функциями способствует углублению понимания запросов потребителей Другие источники Может использоваться Использование широкого информации извне информация независимых множества источников компании исследовательских информации расширяет организаций, лабораторий, понимание рынка университетов, торговых ассоциаций и т.д.

Глава 6.5. Методы принятия решений в инновационной организации Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения.

Вопросы по методам принятия решений Как принимаются решения - Принимаются ли решения единолично или в сотрудничестве с другими путем консультаций или консенсуса - Достаточно ли активно используются коммуникации в ходе выработки и принятия решения - Компетентны ли люди, вовлеченные в процесс принятия решений - Скрывают ли работники свои мнения, опасаясь разгневать руководство, «раскачать лодку» и т.п. - Как можно стимулировать коммуникацию между участниками процесса выработки и принятия решения в целях повышения эффективности этого процесса Апелляция решений - Как могут работники обжаловать решение - Не ведет ли система апелляции решения к уменьшению ответственности - Как можно способствовать повышению ответственности работников Традиционные организации практикуют единоличное принятие решений. За каждое решение отвечает один и только один человек. Это приводит к четким линиям ответственности и отчетности, но есть и издержки у этой системы. Принимающий решение человек имеет свою собственную личную точку зрения на проблему. Его позиция может быть достаточно широкой или узкой, но это только одна позиция. Именно от принимающего решения зависит то, будут ли учтены какие-либо другие точки зрения, мнения при выработке решения.

В результате этого система единоличного принятия решения может стать системой единственной точки зрения, позиции, системой, учитывающей при выработке и принятии решения мнение только одного человека. Это может привести к узости принимаемых решений, их неспособности учитывать очевидные интересы существенных участников процесса развития организации, таких как потребители, поставщики или различные функции в компании.

Для того чтобы уменьшить риск слишком узкого взгляда на проблемы, некоторые организации практикуют принятие решения путем консенсуса. За принятие всех значительных решений отвечают несколько менеджеров, часто представляющие разные функции и разные уровни управления.

Множество различных точек зрения должно быть рассмотрено, поскольку орган, принимающий решение, включает в себя представителей нескольких функций и органов управления.

Одна из причин того, почему это влияет на инновационную деятельность, состоит в том, что совместная выработка и принятие решений заставляет людей общаться между собой, способствует развитию коммуникации между ними. Это еще один метод обеспечения межфункциональной коммуникации в дополнение к тем, которые уже обсуждались ранее. Он также вынуждает функциональных и других специалистов взглянуть на возникающие проблемы с позиций организации в целом. Поскольку они выслушивают выступления всех участников процесса выработки и принятия решения, постольку они изучают их взгляды и представления и обогащают свое понимание того, как работает организация, каковы ее технологические и рыночные возможности и перспективы.

Существуют очевидные опасности системы консенсуса, которые ведут к тому, что многие организации предпочитают придерживаться системы единоличного принятия решения. Остановимся на этих опасностях и обсудим, что предпринимают организации с целью избежать этих опасностей.

Главными опасностями системы принятия решения путем консенсуса являются следующие:

- невозможность выработать решение, - задержки в принятии решения, - неопределенность ответственности и недостатки отчетности, - невысказывание своих мнений (легкость достижения соглашений), - доминирование какой-то функциональной группы или нескольких влиятельных людей.

Когда организация является конкурентной, каждый ее сотрудник знает об этом. Одно из ключевых требований для приема на работу и успешной деятельности в такой организации – это понять и усвоить значение того, что такое конкурентная организация. Во многих организациях это понимание включает в себя усвоение того, что организация постоянно должна делать выбор, принимать решения, активно действовать. Работники знают, что они должны постоянно принимать решения и выполнять их, поэтому они соответственно ведут себя при выработке решения на базе консенсуса. Они активно выражают свои точки зрения, обсуждают их различия и ищут какието разумные пути преодоления разногласий. Иногда приводятся какие-то доказательства. Порой ставятся эксперименты. Иногда невозможно узнать, какой вариант решения проблемы является наилучшим, и организация должна просто остановиться на каком-то варианте и действовать на основании этого решения. Каждый понимает это и учится эффективно участвовать в выработке решения путем консенсуса.

Можно выделить правила такого участия. Во-первых, выражай свою точку зрения. Каждый человек, работающий в группе над принятием решения, находится там именно потому, что он имеет свою личную, отличную от других точку зрения. Все участники дискуссии важны для принятия итогового решения, поэтому предполагается, что все они будут выражать свои точки зрения. Если человек не участвует в дискуссии, то к нему обращаются с вопросами, просьбами высказать свое мнение. Второе правило направлено на то, чтобы участники дискуссии не ориентировались на быстрое согласие с другими участниками. Это правило гласит: никогда не соглашайся с другими на все 100%. Стопроцентное согласие рассматривается как отказ взять на себя ответственность и указать на потенциальные бреши и упущения в чьей-то позиции.

Например, менеджер сказал высшему руководителю, что он согласен с ним на 100% по какому-то вопросу. Руководитель немедленно отвечает, чтобы тот никогда не говорил так никому, даже ему. Менеджеру следует всегда обращать внимание на то, что отличает его позицию от других. Ему следует всегда искать способы, которыми он может улучшить понимание ситуации всей организации. Именно так конкурентная организация может сохранить свои преимущества. Если же сотрудники организации станут быстро и легко соглашаться друг с другом, то организация может потерять свою конкурентоспособность.

Третье правило – это внимательно выслушивай точки зрения других участников процесса выработки решения. Является общепризнанным, что система выработки решений не работает, если участники дискуссии не слушают друг друга. Предполагается, что менеджеры сами проверяют свои позиции и поведение, выявляют в них изъяны, бреши. Умение проводить такую проверку является одним из ключевых требований для продвижения, должностного роста в организации. Далеко не приветствуется упорство в отстаивании своих уязвимых позиций. Короче говоря, упорное проталкивание своей собственной точки зрения безо всякого внимания к чужим позициям является недопустимым. Умение признавать и исправлять свои ошибки и упущения является очень важным.

Четвертое правило – это найди разумные, рациональные способы разрешать противоречия и споры, устранять разногласия. Разногласия рассматриваются как неизбежные. Фактически они рассматриваются как существенно необходимые для того, чтобы организация добивалась успеха, поскольку они готовят людей к различным интерпретациям явлений и к различным способам реагирования на события. Но тем не менее все-таки должен быть достигнут консенсус при принятии решения и должны быть совместные действия по выполнению решения. Поэтому по определенным пунктам все разногласия должны быть устранены настолько, чтобы организация могла действовать.

Первый шаг в устранении разногласий – это их внимательно выслушать (третье правило). После этого, поскольку разногласия выявлены и признаны, ожидается, что участники дискуссии найдут способы привести доказательства в поддержку своей точки зрения. При этом подразумевается, что служебное положение защитников своих позиций не должно играть роли при выработке окончательного решения. Решение должно быть основано на приводимых для его обоснования данных, а не на прошлых заслугах участников дискуссии или их влиятельности.

Доказательство может быть представлено в форме исследования рынка или результатов предшествующих испытаний. Если такого нет, то предполагается, что может быть разработан способ проверить, какая из альтернатив является наилучшей. Если такой способ не может быть разработан, тогда может оказаться необходимым пойти на оправданный риск, выбрав одно решение из нескольких предложенных. Но такая ситуация бывает довольно редко. Обычно оказывается возможным получить доказательство, которое бы поддержало ту или иную позицию.

Pages:     | 1 |   ...   | 41 | 42 || 44 | 45 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.