WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 51 |

Для усиления коммуникации в инновационной организации используются и другие предписанные контакты. Некоторые компании не имеют межфункциональных команд в основных видах бизнеса и не практикуют совместного размещения. Тем не менее они имеют очень эффективную межфункциональную координацию, на что указывает их высокая инновационная активность, завидные показатели развития. Один из путей достижения этого – обязательные, предписанные контакты. Такие контакты бывают двух типов. Первый тип – это регулярные, раз в несколько недель или раз в месяц собрания всех, кто участвует в управлении разработкой какого-то продукта. На этих собраниях обсуждаются все возможности, трудности и опасности. Каждая функция может подробно обсудить то, что ее интересует, высказать свои идеи. Предполагается, что все функции понимают интересы и идеи всех других функций. Такие собрания происходят настолько часто, насколько это необходимо для обеспечения и сохранения необходимого уровня такого понимания.

Второй тип обязательных контактов – это с потребителями. Например, каждый работник, занимающий какую-то управленческую должность или связанный с маркетингом, обязан проводить минимум один день в месяц в непосредственном общении с потребителями. Это дает специалистам по управлению и маркетингу на всех уровнях общую практическую базу в общении о том, чего хочет потребитель. Это также уменьшает риск того, что менеджеры потеряют связь с рынком.

Многие задачи могут быть решены межфункциональными группами.

Создавая такие группы, менеджеры вынуждают работников вступать в коммуникацию и работать вместе, пересекая функциональные границы.

При этом возрастает число работников в организации, которые получают навыки межфункциональной работы.

Другой подход к усилению коммуникации в крупной организации– это сформировать и развить коммуникационную сеть, специально ориентированную на решение задач инновационной деятельности, развития организации. Могут быть назначены специальные работники, ответственные за функционирование этой сети, за инновационные контакты. Эти работники фактически олицетворяют ключевые узлы и звенья в коммуникационной сети по проблемам инновационной деятельности. В компаниях, в которых существуют такие сети, эти ключевые, ответственные работники играют две основные роли. Во-первых, они воплощают собой тот факт, что компании необходимо развивать инновационную деятельность, и что руководство компании заинтересовано в том, чтобы выдвигались и обсуждались инновационные идеи. Во-вторых, эти работники выслушивают всех, кто обращается к ним с инновационными идеями, выступают как бы приемниками для этих идей. Обычно предполагается, что человек, выдвинувший новую идею, сначала обсудит ее со своим руководителем. Но если он окажется неудовлетворен откликом на свою идею, он может прийти к ответственному за инновационные контакты, который обеспечит как бы второе слушание новой идеи. Такие ответственные работники, занимающиеся поддержкой инновационной деятельности, часто имеют в своем распоряжении специальные фонды, которые они могут использовать для финансирования проектов, не нашедших поддержки по обычным каналам.

Примеры таких специализированных сетей можно встретить в организациях, которые управляются очень патриархально. Один из примеров – это военные организации. Обычное правило большинства военных организаций заключается в том, что для любого человека последнее слово в любом решении имеет его непосредственный начальник. Но иногда высшее руководство в такой организации приходит к убеждению, что им необходима гораздо большая инновационная активность, чем может быть обеспечена жесткой иерархической системой.

Конечно, никто не может и не хочет отменить в таких случаях жесткую иерархию, но руководство учреждает специальные «отделы инноваций», которым поручает выполнять две функции. Им выделяется бюджет для оповещения всей организации о том, что необходимо развивать инновационную деятельность. Каждый работник в организации регулярно ставится в известность о том, что необходимо выдвигать новые идеи, развивать инновационную деятельность. Кроме того, отделы инноваций служат как альтернатива для обычной иерархии. Если какой-то работник выдвигает идею, отвергаемую его непосредственным начальником, он может обратиться в отдел инноваций, имеющий некоторые финансовые возможности поддержать эту идею, если сочтет это оправданным.

Подобные отделы инноваций можно встретить, например, и на крупных химических предприятиях в некоторых странах. Такие предприятия хотя и не являются военными организациями, тем не менее они жестко иерархичны. Традиционное правило таких организаций, как и военных, - это то, что руководитель имеет решающее слово. Если он отвергает какую-то инновационную идею, с которой к нему обратился подчиненный, то в большинстве случаев все на этом и кончается. Очень немногие работники в таких организациях решаются на то, чтобы обойти своих руководителей, поскольку это рассматривается как серьезное нарушение существующей иерархии. В результате многие хорошие идеи оказываются невостребованными, «откладываются в долгий ящик», потому что руководители сразу не проявили к ним достаточно внимания и интереса. В таких случаях также создаются отделы инноваций, которые обычно непосредственно подчиняются высшему руководству организации. В компаниях часто создаются несколько таких отделов, подчиняющихся непосредственно штаб-квартире корпорации. Как правило, один штатный работник отдела инноваций приходится на тысячу работников компании. В отделы инноваций обращаются все работники компании, которые не нашли поддержки своих инновационных идей у непосредственных руководителей.

При этом отделы инноваций обращают специальное внимание на то, чтобы человек, обратившийся к ним, не испытывал впоследствии никаких притеснений за то, что он осмелился обойти своего руководителя.

Таким образом, структура коммуникаций может быть усовершенствована несколькими способами. Пути коммуникационных связей могут быть укорочены для того, чтобы увеличить скорость коммуникации и уменьшить ее искажения. Это будет способствовать обеспечению того, чтобы продукция быстро достигала рынка и удовлетворяла реальные запросы потребителей. Прямые горизонтальные связи могут быть установлены между функциональными или другими группами несколькими способами. Такие связи увеличивают способность организации координировать инновационную активность между этими группами. И наконец, некоторые организации создают специализированные сети для облегчения коммуникации по вопросам развития инновационной деятельности. Эти сети обеспечивают то, чтобы необходимость, важность развития инновационной деятельности была осмыслена каждым работником организации, разъясняют то, что разработка и распространение инноваций являются приоритетами организации. Эти сети также «улавливают» инновационные идеи, действуют для них как «глаза и уши».

Часто они имеют финансовые ресурсы для поддержки инновационных идей, не получивших финансирование по обычным каналам.

До сих пор мы рассматривали средства воздействия в целом на структуру коммуникаций в организации. Теперь рассмотрим средства, которые служат более специализированным целям. Коммуникации между различными функциями не могут происходить, если не выработан какой-то общий для них язык. Поэтому часто выработка такого языка имеет высокий приоритет. Работники, выдвинувшие новую идею, часто нуждаются в помощи и поддержке. Иногда им нужно найти других работников организации, которые обладают необходимыми техническими знаниями.

Компании, которые облегчают эти поиски необходимой помощи, часто оказываются более инновационными.

Такие поиски могут оказаться тщетными, если работники отказываются общаться между собой. Коммуникация между структурными единицами может быть заблокирована, если существуют стимулы запасать информацию. Менеджеры в наиболее инновационных, развивающихся компаниях относятся с большим вниманием к тому, чтобы развивать стимулы к общению, к обмену информацией, а не к ее хранению и запасу.

Наконец, многие компании используют их внутренние коммуникационные системы для освещения своих намерений развивать инновационную деятельность, придания ей высокого приоритета. Остановимся на каждом из этих аспектов подробнее.

Обсуждая межфункциональные коммуникации, мы уже упоминали о том, что работникам нужен какой-то общий межфункциональный язык, для того чтобы преодолеть границы между различными функциями. Язык и ценности, например, работников производства и работников сферы маркетинга достаточно сильно различаются между собой, что очень осложняет коммуникацию между этими двумя функциями. Для того чтобы инновационная деятельность была эффективной, организации необходимы несколько работников, которые имели бы желание и возможности общаться через функциональные границы, которые владели бы языками нескольких функций.

Компании в целях развития инновационной деятельности могут способствовать овладению разными функциональными языками, изучению общего мультифункционального языка. Это можно сделать несколькими способами. Например, можно направлять работников в начале их карьеры в межфункциональные команды. Таким образом они самими условиями своей работы ставятся в необходимость регулярного общения со своими товарищами из других функций. Другой путь – это направить молодых перспективных менеджеров на несколько недель или месяцев обучаться в многодисциплинарных школах управления. В таких школах они изучают языки и принципы тех функций, с которыми они еще не знакомы. На протяжении всего обучения они тесно сотрудничают с работниками других функций. В концу обучения в таких школах менеджеры овладевают общим многофункциональным языком.

Другие способы поощрения развития общего языка заключаются в следующем. Многие основанные на технологиях компании нанимают большое число работников с одинаковым базовым техническим образованием. В маркетинге и других нетехнических функциях в таких компаниях часто работают люди, имеющие базовое техническое образование. В этом случае одинакового базового образования коммуникация происходит достаточно легко и свободно. Другой метод – это ротация работников между различными функциями в течение их карьеры.

Работник может начать свою карьеру с технической функции, но потом на несколько лет он может быть переведен в службу маркетинга, где он освоит маркетинг так же хорошо, как и свою исходную функцию. При этом в некоторых компаниях принято так, что менеджеры среднего и высшего уровней в течение своей карьеры работают по крайней мере в двух или даже в трех различных функциях. Они являются помимо всего прочего теми переводчиками, которые превращают специфический язык каждой дисциплины в нечто понятное для других дисциплин.

Важной функцией коммуникационной системы является облегчение поиска новой информации и знаний. Здесь не имеются в виду знания, которые являются полностью новыми для организации. Речь идет о том, что работники в крупных компаниях часто должны искать информацию и знания, которыми, возможно, обладает кто-то в этой же компании. Как найти необходимые технические знания, когда в компании работают несколько тысяч специалистов Если тысячи человек занимаются маркетингом, как найти нужную информацию о каком-либо специфическом рынке Некоторые компании разработали методы решения таких проблем.

В ряде компаний существует плотная сеть коммуникационных линий и личностных связей между множеством лабораторий. Менеджеры стремятся всячески сохранять следы той деятельности, которую ведут в их лабораториях молодые сотрудники. В то же время менеджеры разных лабораторий общаются между собой, интересуются, как обстоят дела друг у друга в лабораториях. В результате они достаточно хорошо осведомлены о ходе дел во всей компании.

Кроме того, часто существует много горизонтальных технологических сетей на более низких уровнях. Работники определенной технической специальности встречаются друг с другом несколько раз в году. Некоторые из этих встреч представляют собой как бы «научные ярмарки», на которых работники выставляют свою работу.

В результате, когда кто-либо в компании нуждается в информации по какой-либо технологии, он может обратиться к любому ответственному менеджеру и спросить его совета в отношении того, кто может дать ему необходимую информацию. Если технология изучалась где-либо в компании, то весьма вероятно, что менеджер знает об этом. Он не обязательно будет знать, кто именно изучал эту технологию, но он повидимому, сможет переадресовать вопрос к тому менеджеру, который осведомлен больше. Следуя по этой цепочке, можно достаточно быстро найти нужного эксперта.

Иногда нет необходимости обращаться к ответственному менеджеру.

Иногда работники на более низких уровнях имеют достаточные горизонтальные контакты для того, чтобы помочь найти необходимую информацию.

В процессе такого поиска информации формируются новые коммуникационные связи. Некоторые компании поощряют и облегчают формирования таких связей. Другие не способствуют коммуникации за пределами иерархии и таким образом блокируют формирование новых коммуникационных связей. Поскольку инновационная деятельность часто подразумевает формирование новых связей, то компании, способствующие этому процессу, облегчающие его, будут тем самым стимулировать инновационную деятельность.

Остановимся на побудительных мотивах коммуникации. Для того чтобы коммуникация между различными единицами была успешной, люди должны стремиться общаться между собой. В некоторых организациях это не так. В них руководители не поощряют коммуникацию работников за пределами их групп, поскольку рассматривают знания как силу и власть. Формируется такая культура организации, когда не могут быть получены никакие знания и информация, если не будет четко обеспечена эквивалентная компенсация.

Поскольку такое оказывается возможным очень редко, то обычно нет даже шансов для начала коммуникации между разными единицами.

Единственная надежда остается на личные взаимоотношения. Кто-то может поделиться информацией с другом, поскольку тот ответит взаимностью. Но незнакомому человеку нет оснований доверять, даже если он работает в той же самой организации. Поскольку большинство работников из других структурных единиц не знакомы, то коммуникация между единицами оказывается очень незначительной.

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 51 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.